1、追求絕對精準的測評結果
很多企業(yè)在進行人才測評時，過于看重測評結果，希望人才測評能提供絕對精準的測評結果。事實上，對人的測評要比物理測量復雜得多、難得多，在人才測評過程中，經(jīng)常還會受被測者自身因素的干擾(如情緒、心情、身體狀況等等)，況且一個人是否可以錄用或晉升，不僅要看這個人本身的素質(zhì)狀況，而且要考慮到人與崗位的匹配性、環(huán)境狀況和企業(yè)文化等客觀因素，很難達到絕對精準的結果。
在人才測評中，有些測評要素是可以很精確地進行測評的，例如數(shù)字運算能力;有些則是很難進行測評，例如責任心、創(chuàng)新能力，這時就需要進行模糊測評。所以人才測評應該是精確測評與模糊測評相結合，能精確處求精確，不能精確之處則模糊，這個原則體現(xiàn)在測評要素的設計、方法的選擇、評價過程、測評結果分析的全過程中。
2、喜歡絕對客觀的測評工具
有一些企業(yè)在使用人才測評時，過于注重測評過程中的公平性，希望使用絕對客觀的測評工具，比如在線心理測驗、筆試，要求題目統(tǒng)一，答案標準，不管是什么崗位，都要使用同樣的題目，對于面試等帶有一定人為因素的工具則非常抵觸。其實，人才測評是一種相對測評，以評定為主，以測量為輔。測量是對人員素質(zhì)的定量描述，而評定則是定性描述。在現(xiàn)代人才測評工程中，定量的測量和定性的評定是一個有機的整體，測量是評定的基礎，評定是測量的繼續(xù)和深化。沒有準確客觀的測量，就不會有科學合理的評定;同樣，離開了科學合理的評定，即使有準確客觀的測量也難以發(fā)揮有效的作用。
以校園招聘為例，通常對所有合適候選人進行在線測評，在先期淘汰明顯不符合公司要求的應聘者。隨后，又以無領導小組討論與單獨面試相結合的方式，選拔出符合崗位要求的合適人選。整個招聘過程，既發(fā)揮了測評工具大面積精確選拔的優(yōu)勢，又利用其結果讓面試進行得更客觀，使企業(yè)更準確地了解候選人的綜合能力。
3、認為測評指標越多越好
從理論上來說，測評指標越多、測評工具越多，越能全面對員工進行評估，但是指標過于全面，反而失去了測評重點;測評工具、方法越多，成本越高，耗時越長，投入的精力越大，而且大部分員工并不樂意參與如此冗長的人才測評。所以說，與其通過大量的評估全面的了解員工，不如明確出企業(yè)需要哪些素質(zhì)，而后考察員工是否具備這些素質(zhì)更重要。每個企業(yè)都有其自己看重的東西，對每個崗位的要求都不太一樣，企業(yè)能夠了解到這些素質(zhì)狀況就夠了，也是不需要什么指標都測一遍，什么工具都用一次。
4、過于強調(diào)方法的創(chuàng)新
有一些客戶，使用過一兩次無領導小組討論和公文筐等測評工具，認為自己已經(jīng)掌握了先進的人才測評技術，所以就一再強調(diào)測評方法的創(chuàng)新。當測評咨詢機構推薦了一些自己研發(fā)的新工具和方法時，他們卻覺得這個技術掌握有難度，成本太高。所以說，企業(yè)要考慮清楚創(chuàng)新的目的是什么?測評最主要的目的是，能科學、客觀、準確地考察被測評者的各方面素質(zhì)，同時還要考慮企業(yè)對測評工具的接受程度，不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。
5、不考慮崗位的差異性
不同層級、不同崗位，其核心職能不同，面臨的工作情境也不同，因此針對不同的職位、不同的工作性質(zhì)，都應配套不同的測評內(nèi)容。比如，針對基層管理者，需要考察其專業(yè)知識與技能。而針對高層管理者而言，能夠升遷至該層級的人員首先在人群中屬于佼佼者，同時在升遷的過程中經(jīng)過很多崗位歷練，往往在基礎技能方面并不欠缺。因此，針對高層管理者應當重點評估影響其領導力行為和決策方式的深層心理特質(zhì)如個性、動機，針對專業(yè)技能的考察可以偏少，而針對一般能力、知識等的考察可以不用。
6、用外國人的模子來測量中國人
有一些企業(yè)喜歡用外資測評公司的測評產(chǎn)品，他們覺得外資咨詢公司起步早，產(chǎn)品研發(fā)時間長，數(shù)據(jù)積累豐富。但是他們忽略了一種重要的概念：常模。所謂常模，就是在人才測評中用于比較和解釋測驗結果時的參照分數(shù)標準。打個比方，在中國，男士身高1.75m屬于非常標準的身高，而在西方國家則只能算中等偏矮的個子，同樣的結果對比的人群不同所代表的意義也不同。一套題目的分數(shù)本身意義不大，有意義的是他在某個群體中的所處的位置，常模讓我們明白測驗結果分數(shù)的意義。然而大多數(shù)的測評軟件都只是簡單的“舶來品”，只是將國外的人才測評軟件經(jīng)過簡單的漢化處理，沒有針對中國人特有的文化與心理特征建立適合中國人的“常模”。如果被測者是中國人，卻使用了國外的人才測評產(chǎn)品，勢必導致測評結果不準，不具備參考價值。
7、用人才測評代替績效考核
有一些企業(yè)的管理者，覺得人才測評不錯，就想在年終時，用人才測評技術來衡量公司員工一年來的表現(xiàn)。從這句話可以看出，他們對于人才測評的理解還不到位，分不清人才測評和績效考核之間的差異。其實兩者有很大的不同，績效考核是對工作結果的衡量，而人才測評是對人的素質(zhì)進行的評價活動。所以，不能用人才測評來代替績效考核。當然，在年終考評時，兩者可以結合起來開展，通過績效考核對業(yè)績進行評價，通過人才測評進行素質(zhì)測評，為人事決策提供科學依據(jù)。
8、用當前業(yè)績來檢驗測評結果
一些企業(yè)用員工的當前業(yè)績來檢驗人才測評是否準確，如果員工績效考核與人才測評結果不相符，他們就開始懷疑人才測評的準確性，覺得人才測評忽悠人。其實，人才測評可以告訴我們該員工具備的這些素質(zhì)可以幫助他勝任這個崗位，但能力的發(fā)揮由很多因素決定：比如是否在正確的位置上、與同事是否融洽、薪酬待遇是否滿足期望等等。同樣的，有些人才測評結果顯示潛質(zhì)不好，但他的業(yè)績卻還不錯，但此時我們只能說他在目前的崗位上不錯，未來進一步發(fā)展就很難說了。因此，用當前的業(yè)績來檢驗人才測評結果是不科學的，如果一定要用業(yè)績來檢驗的話，應當要用未來的、長期的一貫業(yè)績表現(xiàn)來驗證。