一個(gè)企業(yè)可能沒(méi)有戰(zhàn)略，但絕對(duì)不可能沒(méi)有文化。
而全世界所有成功企業(yè)的實(shí)踐證明：企業(yè)要能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)并獲取最大成功，戰(zhàn)略、文化，必定一個(gè)都不能少。戰(zhàn)略決定命運(yùn)，文化決定成敗。
那么，戰(zhàn)略與文化的關(guān)系究竟如何匹配，時(shí)常會(huì)使我們的經(jīng)營(yíng)者陷入困惑。有人說(shuō)戰(zhàn)略決定文化，因?yàn)閼?zhàn)略是方向和目標(biāo)，有了戰(zhàn)略，文化就要服從于戰(zhàn)略。比如諾基亞，從紙漿企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代通訊制造企業(yè)，其企業(yè)文化肯定大不一樣。
也有人說(shuō)是文化決定戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略也是人定出來(lái)的，人的價(jià)值取向決定了戰(zhàn)略制定的取舍與方法，甚至結(jié)果。一個(gè)在保守文化中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，絕不可能制定出富有冒險(xiǎn)精神的戰(zhàn)略規(guī)劃。
人們已把這兩種觀(guān)點(diǎn)形象地比喻成“是先有雞，還是先有蛋”的循環(huán)論證。但既然是現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，我們就看到了討論的意義，這就是企業(yè)寄望于戰(zhàn)略與文化能在實(shí)戰(zhàn)操作中達(dá)到高度協(xié)調(diào)，從而不斷規(guī)避經(jīng)營(yíng)上的種種風(fēng)險(xiǎn)。
硬戰(zhàn)略軟文化 你中有我
戰(zhàn)略如果沒(méi)有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長(zhǎng)久發(fā)展;文化如果沒(méi)有戰(zhàn)略的引導(dǎo)，也就成了無(wú)源之水。缺乏目標(biāo)和追求，動(dòng)力很難持久。
根據(jù)我們多年為眾多類(lèi)型的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略和企業(yè)文化咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，倒是可以有個(gè)結(jié)論，那就是“戰(zhàn)略決定了文化，但文化對(duì)戰(zhàn)略起著巨大的支撐作用”。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略必須與文化高度協(xié)調(diào)，才能讓?xiě)?zhàn)略順利實(shí)施、有效推進(jìn)，否則便會(huì)遇到很大的問(wèn)題。
戰(zhàn)略與文化是堤與水
我們可以把戰(zhàn)略看作河堤，而把文化看作河水。
戰(zhàn)略是硬性的，是根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)自身資源狀況而做出的一種選擇;同時(shí)，戰(zhàn)略的調(diào)整也需要配套的硬性措施，比如：對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整、對(duì)核心人員和資金投放再度進(jìn)行調(diào)配、相應(yīng)的制度和流程都需要進(jìn)一步優(yōu)化。戰(zhàn)略猶如河堤，有了堅(jiān)固的河堤，企業(yè)就能夠在戰(zhàn)略的引導(dǎo)下匯聚起強(qiáng)大的力量。
而文化是一種心理契約，是不易把握的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、信仰和精神狀態(tài)。它的特性像河水，柔軟而呈現(xiàn)流動(dòng)性。河水有時(shí)候也會(huì)咆哮，會(huì)掏空河堤，甚至使之決堤。如果企業(yè)文化的不良因素在不斷滋生而又沒(méi)有及時(shí)得到疏導(dǎo)，那它可能會(huì)沖破組織戰(zhàn)略、破壞組織穩(wěn)定，從而導(dǎo)致企業(yè)失敗。因此，要使企業(yè)戰(zhàn)略堅(jiān)固而持久實(shí)施，企業(yè)就要及時(shí)發(fā)現(xiàn)文化問(wèn)題并采取相應(yīng)措施。不要等問(wèn)題大了才去解決，那樣成本會(huì)很高。
華為的戰(zhàn)略是很清晰的，軍事化管理文化也保證了企業(yè)快速發(fā)展。但隨之而來(lái)的是企業(yè)缺乏一種人文關(guān)懷，其文化中“重賞之下必有勇夫”的價(jià)值意識(shí)，致使高額的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求則讓員工很迷茫。這些年華為公司接連傳出負(fù)面新聞。先是員工過(guò)勞死，后是6000人集體辭職，再后來(lái)是員工跳樓自殺。如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素，文化的負(fù)面作用就很有可能繼續(xù)蔓延，影響公司的戰(zhàn)略發(fā)展。
文化于細(xì)微處支撐戰(zhàn)略
如今從管理理論到實(shí)踐，戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施都具有一套科學(xué)的方法，可企業(yè)文化在這方面就差遠(yuǎn)了。現(xiàn)實(shí)是，如果企業(yè)文化無(wú)法細(xì)化，它就無(wú)法切實(shí)地操作以支撐企業(yè)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略方向不外乎三種：低成本、差異化和聚焦。關(guān)鍵是企業(yè)文化如何在戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)揮自己的作用。我們可以看一看美國(guó)西南航空公司是如何通過(guò)打造富有特色的企業(yè)文化，來(lái)落實(shí)它低成本企業(yè)戰(zhàn)略的。
為了壓縮成本、降低票價(jià)，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒(méi)有電視也沒(méi)有耳機(jī)。盡管如此，乘客還是愿意坐西南航空公司的航班，因?yàn)樗钠眱r(jià)比其他航空公司要便宜許多。
總裁凱勒爾說(shuō)：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位，我們是世界上惟一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。”公司只在美國(guó)的中等城市與各大城市的次要機(jī)場(chǎng)之間提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，而刻意回避大機(jī)場(chǎng)并且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。它以密集的班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或開(kāi)車(chē)的顧客和比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。
凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內(nèi)營(yíng)造了一種非常融洽協(xié)調(diào)的氛圍，公司上下同欲，具有極強(qiáng)的凝聚力。他堅(jiān)決反對(duì)在旺季時(shí)大量招聘臨時(shí)工、在淡季時(shí)則辭退員工的做法，他認(rèn)為這樣會(huì)使員工沒(méi)有安全感和忠誠(chéng)心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標(biāo)準(zhǔn)的，一旦旺季到來(lái)，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)，空中小姐甚至飛行員都會(huì)幫助地勤人員打掃機(jī)艙。
西南航空的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格是它低價(jià)格高服務(wù)質(zhì)量的保證。這種風(fēng)格的背后有三大精神力量：第一是有一個(gè)有毅力、勇于進(jìn)取、且有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。公司在對(duì)手如林的航空業(yè)中打出一片新天地，靠的就是這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)擁有明確目標(biāo)——“賺錢(qián)，給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會(huì)乘飛機(jī)旅行”。第二是公司文化中形成了明確的市場(chǎng)意識(shí)，把“打破官僚主義”作為企業(yè)口號(hào)，不僅注重各級(jí)管理效率的提高，而且能根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整——幾十年如一日地堅(jiān)持這一點(diǎn)。第三，員工中已逐步形成自覺(jué)為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。西南航空的企業(yè)文化是要把公司變?yōu)橐粋�(gè)“充滿(mǎn)愛(ài)、關(guān)懷和活躍氣氛的大家庭”。企業(yè)從不解雇員工，對(duì)每個(gè)員工體貼入微，尤其對(duì)已患重病、無(wú)法工作的員工更為關(guān)心，這實(shí)際使全體員工更為安心工作。企業(yè)還經(jīng)常通過(guò)各種活動(dòng)把那些做出貢獻(xiàn)的普通員工視為英雄。在這樣的氣氛中，誰(shuí)不愿意努力奉獻(xiàn)呢?
西南航空完全塑造了一種“以人為本”的企業(yè)核心文化，全力輔助企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)。
文化支持戰(zhàn)略可量化評(píng)估
企業(yè)文化究竟是否匹配戰(zhàn)略發(fā)展，我們可以通過(guò)下面的一個(gè)圖表來(lái)進(jìn)行評(píng)估：
比如：某公司戰(zhàn)略是“差異化戰(zhàn)略”，那要先厘清和細(xì)化公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)主要是了解客戶(hù)需求，并建立一套研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)推廣體系，那么企業(yè)文化建設(shè)就要圍繞這樣的戰(zhàn)略定位，以“創(chuàng)新”為文化的核心，并在公司內(nèi)部進(jìn)行反復(fù)宣傳強(qiáng)化，建立起這種文化氛圍。這當(dāng)然還不夠，企業(yè)文化建設(shè)還必須要形成相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和制度保障。在差異化戰(zhàn)略目標(biāo)下，由于“創(chuàng)新”又可分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新等，每一種創(chuàng)新都有自己的獨(dú)特性。企業(yè)文化就要有針對(duì)性地設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。
由此，我們可以設(shè)計(jì)出總體的評(píng)價(jià)指標(biāo)：
原則——文化價(jià)值觀(guān)與戰(zhàn)略的支持/損害程度。
積極價(jià)值觀(guān)類(lèi)型庫(kù)：創(chuàng)新、協(xié)作、敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、授權(quán)等。
消極價(jià)值觀(guān)類(lèi)型庫(kù)：因循守舊、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、專(zhuān)制等。
另外，“差異化”的戰(zhàn)略還要求公司形成一種“容忍失敗”的文化氛圍。因?yàn)?ldquo;創(chuàng)新”不可能都成功，對(duì)不成功的“創(chuàng)新”該如何處理?這些都是管理者必須要回答的問(wèn)題。格蘭仕的做法也許值得我們借鑒：一次，一個(gè)研發(fā)小組歷經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間研究的一個(gè)項(xiàng)目最后仍沒(méi)有通過(guò)，公司是沒(méi)法獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)小組的。老板如何處理呢?他單獨(dú)請(qǐng)這個(gè)小組吃了一頓飯作為獎(jiǎng)勵(lì)。老板的做法既沒(méi)有突破公司制度，又對(duì)員工予以了極大的安慰和鼓勵(lì)。企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略的支撐，最終是要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、員工的身體力行來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，大家都多想一些、多付出一些，就會(huì)形成好的文化。
戰(zhàn)略與文化，是相輔相成的關(guān)系。戰(zhàn)略如果沒(méi)有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長(zhǎng)久發(fā)展;文化如果沒(méi)有戰(zhàn)略的引導(dǎo)，也就成了無(wú)源之水，缺乏目標(biāo)和追求，動(dòng)力很難持久。
重溫松下：文化主導(dǎo)，戰(zhàn)略制勝
優(yōu)秀企業(yè)文化關(guān)乎企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和持久的生命力。
松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助在世界企業(yè)界被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”，他用一代人的時(shí)間使一個(gè)家族企業(yè)發(fā)展壯大，成為了世界頂級(jí)大型企業(yè)集團(tuán)。
松下如何能夠獲得如此成功?關(guān)于他的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”著作已達(dá)數(shù)百種之多，人們對(duì)他的研究歷久不衰，仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智。而今看，從一個(gè)企業(yè)的文化與戰(zhàn)略匹配來(lái)認(rèn)識(shí)松下電器所走過(guò)的道路，對(duì)我們今天企業(yè)的成功是一個(gè)極其重用的視角。
一個(gè)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)理念當(dāng)它轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀的企業(yè)文化后，能對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和行動(dòng)綱領(lǐng)實(shí)施成功起到?jīng)Q定性的作用，而妥當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略和行動(dòng)綱領(lǐng)則能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大。
“自來(lái)水”的生命力