在經(jīng)濟“減速+拐彎”的時期，企業(yè)將面臨更多保才和人才方面的困難和挑戰(zhàn)。機制可以在一定程度上克服因經(jīng)濟低迷及業(yè)績下滑導致的物質(zhì)激勵力度降低的問題，更有利于實現(xiàn)內(nèi)部輪崗，彌補因企業(yè)擴張速度減緩或停滯導致的縱向晉升不足，甚至是萎縮所致的職位空缺。
出口銳減、訂單減少、開工不足、人力成本上升……這些自去年下半年開始出現(xiàn)的“熱詞”，今年更加頻繁地出現(xiàn)在我們的視野中。當前有許多企業(yè)都開始考慮凍結(jié)調(diào)薪計劃和招聘計劃，原有的經(jīng)營管理策略也變得更加保守。宏觀經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的“減速+拐彎”(經(jīng)濟放緩+企業(yè)轉(zhuǎn)型)所帶來的雙重影響不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績上，還表現(xiàn)在人才管理上。處在危機之中的企業(yè)，又該如何用事業(yè)來保留人才呢?
人才晉升的常見誤區(qū)
從某種意義上說，員工的晉升比員工的招聘更重要。一次不當?shù)臅x升不僅會失去一個優(yōu)秀的員工，還會“制造”出一個不稱職的管理者，進而嚴重破壞整個團隊的氛圍和士氣。所以，在考察候選人時，還應從多個維度、多種渠道對候選人進行綜合考評，做到“兼聽則明”，將真正適宜的候選人提拔到領(lǐng)導崗位上。企業(yè)最常見的人才晉升誤區(qū)主要有三類：
重業(yè)績輕能力
大多數(shù)企業(yè)在提拔員工時，通常都會關(guān)注被提拔者的業(yè)績，而忽略了被提拔者是否具備領(lǐng)導崗位所必備的能力。
不可否認，業(yè)績是工作能力最為重要的表現(xiàn)方式，業(yè)績優(yōu)秀的員工也確實有充分的理由獲得更多獎勵——這種獎勵不僅是薪酬福利上的，還包括很多非物質(zhì)獎勵。但是，衡量管理者是否勝任或優(yōu)秀，業(yè)績只能作為其中的一個指標，除了業(yè)績，還需要具備管理者所必需的基本能力，例如計劃與組織能力、溝通與協(xié)調(diào)能力、激勵與領(lǐng)導力等等，而且這些能力往往是衡量管理者能否勝任的重要指標。“重業(yè)績輕能力”的評判方法在選拔管理者上是一大忌。
考察不充分
暈輪效應(Halo Effect)造成的影響遠比我們認知到的要大得多。人們很容易將某個人的優(yōu)點放大，甚至延伸到與其原本優(yōu)點不相關(guān)的方面。如果在提拔員工時陷入這個誤區(qū)，就會導致許多潛在風險和隱患出現(xiàn)。例如，某個員工一直很勤懇，其上司恰恰很欣賞具有勤懇品質(zhì)的員工，甚至將對該員工的好感放大，從而忽略了該員工的缺點，這就是典型的暈輪效應。如果僅僅是持有好感就將其招至麾下，最壞的結(jié)果也就是識人不當，但如果將這個勤懇的員工提拔到管理崗位，理由顯然是不充分的。
忽略被提拔者的職業(yè)定位與偏好
不是所有的員工都能成為管理者，也不是所有的員工都樂于成為管理者，問題在于有相當多的領(lǐng)導認為所有員工都愿意成為管理者。在許多未導入寬帶薪酬和多通道晉升機制的企業(yè)中，薪酬福利的提高確實能通過行政等級的提升來實現(xiàn)。
雖然在許多企業(yè)中，升職就是加薪的代名詞，但同樣不可忽視的是，仍有部分員工并不愿意擔任管理職務，他們更愿意在原崗位上工作。在不了解被提拔者的職業(yè)定位與偏好的前提下一廂情愿地進行崗位提拔，不僅會使被提拔者產(chǎn)生抵觸心理，還會讓真正適合并且有意愿擔任管理崗位的員工錯失機會。
多通道晉升優(yōu)勢何在
多通道晉升機制，是在單一的行政等級晉升這一條職位發(fā)展通道上，衍生出來的具有多種非行政等級晉升通道的機制，例如技術(shù)通道、內(nèi)部顧問通道等。與單一行政等級晉升的機制相比，多通道晉升機制具有三大優(yōu)點：
公平性與匹配度的結(jié)合
優(yōu)秀的員工理應得到更多的關(guān)注和激勵，但激勵顯然并不只能通過薪酬福利這一條渠道實現(xiàn)，企業(yè)還需要在職涯設(shè)計、專業(yè)發(fā)展上給予員工更多激勵。此外，企業(yè)也應當重視一個現(xiàn)實問題——優(yōu)秀的員工是否與管理崗位匹配。
多通道晉升提供了更多基于匹配度的晉升機制供企業(yè)和員工選擇，能夠?qū)崿F(xiàn)量才為用，從機制上保障了公平性與匹配度的有機結(jié)合。
拓寬職位發(fā)展通道
企業(yè)里的管理崗位永遠是稀缺的。雖然適度的競爭有助于提高員工的綜合素質(zhì)與技能，但過度的競爭勢必會加速人才的流失。多通道晉升機制在傳統(tǒng)的行政等級晉升的基礎(chǔ)上，開辟了更科學高效的晉升通道，拓寬了人才的發(fā)展空間，進而降低了人才流失的風險。
豐富人才激勵方式
人才的保留和激勵方式最常見的有三種，即“感情留人”、“待遇留人”和“事業(yè)留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。對某些員工而言，從長遠看，“事業(yè)留人”是更有效的方式。
依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們在基本的生理、安全、情感和歸屬的需求得到滿足之后，會開始關(guān)注尊重和自我實現(xiàn)的需求，也就是對事業(yè)拓展的渴望。而在基本的物質(zhì)和經(jīng)濟收益需求得到滿足后，單向的物質(zhì)激勵方式也會面臨邊際效用遞減的問題，因此，企業(yè)需要給予這些人才事業(yè)拓展的平臺和機會，否則將會面臨優(yōu)秀人才的流失之憂。
如何建立多通道晉升機制
建立多通道晉升機制，大體上有四個步驟：
第一步：劃分職位序列
職位序列的劃分可粗可細，具體要結(jié)合企業(yè)的組織形式、組織規(guī)模和職位數(shù)量，而不完全取決于企業(yè)規(guī)模。例如，一個具有完整職能的生產(chǎn)制造企業(yè)，通常都會有研發(fā)/技術(shù)部門、生產(chǎn)制造部門、質(zhì)量管理部門、銷售/市場/公關(guān)/廣告部門、人力/財務/行政/法律部門、客服部門等;而一個代工企業(yè)，盡管人員規(guī)�？赡苓_到數(shù)千乃至上萬，例如給蘋果代工的鴻海，但是人員都集中在生產(chǎn)制造部門，其崗位數(shù)量也非常有限，因此并不是具有完整職能的生產(chǎn)制造企業(yè)。
如果是職能較為齊全的企業(yè)，在職位序列劃分上的通常做法是采取合并同類項，即根據(jù)工作分析將相似或相近的工作和部門合并為一個序列，例如研發(fā)與技術(shù)合并為技術(shù)序列，生產(chǎn)與質(zhì)量管理合并為生產(chǎn)序列，銷售、市場、公關(guān)和廣告合并為營銷序列、人力與行政劃分為支持序列，其他的部門則設(shè)置成獨立的序列。
第二步：構(gòu)建各職位序列里各崗位的任職資格管理體系
構(gòu)建各個職位序列中各崗位的任職資格，是建立多通道晉升機制的基礎(chǔ)，也是職位管理與人力資源管理最重要的基礎(chǔ)性工作。
在完成職位序列的劃分之后，企業(yè)需要對各職位序列中的各個崗位進行任職資格體系的建立。需要注意的是，企業(yè)不必同時推進所有崗位任職資格的建立，而是可以先從重要職位或核心崗位入手，例如關(guān)鍵技術(shù)崗位、部門的主職崗位和部門經(jīng)理的崗位。
需要特別注意的是：在同一序列或同一部門內(nèi)的相同職位之間，例如總賬會計與成本會計，在任職資格上最重要的差異并不僅是諸如工作經(jīng)歷和學歷這類基本任職條件，而是涵蓋了知識與技能的結(jié)構(gòu)和知識與技能的層次上的差異，同時也包括能力素質(zhì)的差異，例如，成本會計通�？梢圆恍枰煜す镜钠渌麡I(yè)務，但總賬會計則必須深刻理解公司的業(yè)務以及公司所在行業(yè)的運作特點，表現(xiàn)在能力素質(zhì)上就是總賬會計要比成本會計具備更好的的溝通能力和整體性思維的素質(zhì)。
建立起重要崗位的任職資格體系，不僅是開展職位管理與人才管理的前提，也是構(gòu)建多通道晉升機制的必要條件，否則多通道晉升將無從談起。
第三步：設(shè)計晉升通道及晉升標準
專業(yè)化分工是現(xiàn)代管理科學的核心理念之一，但僅有專業(yè)化分工還不夠，企業(yè)還需要考慮工作的交叉問題。因此，在實際操作上才有不同部門可以合并為同一個序列，以及在不同部門之間實現(xiàn)職位輪換與斜向晉升，即向非直線部門晉升的現(xiàn)實存在。例如生產(chǎn)部門的車間主任(主管)，除了直線晉升為生產(chǎn)部經(jīng)理/廠長之外，還可以斜向晉升為質(zhì)量部經(jīng)理，又或者保持行政等級不變，走技術(shù)專家的橫向拓展路線，例如資深技術(shù)工程師。
晉升通道的設(shè)計需要立足于工作分析，尤其在設(shè)計非直線晉升通道時，需要充分考慮不同部門在工作上的重疊和交叉之處，一個總原則是：相關(guān)性越高越好，避免弱相關(guān)或不相關(guān)的晉升通道，尤其是跨度較大的序列或部門之間的調(diào)動。例如營銷序列崗位與支持序列崗位通常彼此之間不能交叉，在設(shè)計晉升通道時也不能往不相關(guān)或弱相關(guān)的職位拓展。
無論是直線晉升、斜向晉升還是橫向拓展，都需要建立起相應的標準。標準的建立和選取，可以直接引用任職資格的相關(guān)要求，即無論是晉升還是平調(diào)，首先考慮候選人是否具備以及在多大程度上具備新崗位的任職資格，具體在此不再贅述。
第四步：依據(jù)評價機制履行評價流程