企業(yè)到底有沒有美好的未來?如何讓員工相信企業(yè)有未來，從而與企業(yè)長相廝守、不離不棄?這不是老板信誓旦旦地喊幾句口號(hào)，激情滿懷地畫幾張大餅，就能夠?qū)崿F(xiàn)的。在筆者看來，只有企業(yè)管理者相信的判斷，把目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力和利益交給自己的基層一線員工，并通過各種手段讓他們?cè)谧约旱膷徫簧显阶鲈介_心，員工才會(huì)感到企業(yè)的未來掌握在自己的手中，才會(huì)相信企業(yè)更有未來。
沒有平等就沒有真正的
在企業(yè)中，信息的交流主要有三種方向：上傳、下達(dá)和平行交流。前兩種是非平等交流，后一種總體上是一種平等交流。要想擴(kuò)大的有效性，就需要把平等的理念注入到前兩種交流形式中去。而在絕大部分企業(yè)里，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。所以，沒有平等就沒有真正的交流。
進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因?yàn)槠叫薪涣魇且环N以平等為基礎(chǔ)的交流。試驗(yàn)表明，平等交流在企業(yè)內(nèi)部建立平等溝通的機(jī)制，可以大大增加領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們?cè)趦r(jià)值觀、道德觀、經(jīng)營哲學(xué)等方面很快地達(dá)成一致;可以使上下級(jí)之間、各個(gè)部門之間的信息形成較為對(duì)稱的流動(dòng)，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會(huì)大大減少。所以，平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。
那么該怎樣保證平等的交流呢?以上傳而言，最大的問題就在于言路不暢。在沃爾瑪，這一問題得到了很好的解決。沃爾瑪公司一再強(qiáng)調(diào)傾聽基層員工意見的重要性，即使現(xiàn)在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大也是如此。沃爾瑪實(shí)行門戶開放政策，即任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都有機(jī)會(huì)發(fā)言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機(jī)會(huì)討論員工們的意見，對(duì)于可行的建議，公司會(huì)積極采納并用來管理公司。比如，經(jīng)常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長，而董事長也總是耐心地接待他們，并做到將他們要說的話聽完;如果員工是正確的，他就會(huì)認(rèn)真地解決有關(guān)的問題。他要求公司每一位經(jīng)理人員認(rèn)真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。
相信一線員工的判斷
一家北京的企業(yè)經(jīng)營研究所，以大型制造業(yè)為對(duì)象，以他們對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問題究竟了解多少為內(nèi)容，進(jìn)行過一次抽樣調(diào)查。結(jié)果是驚人的：最高經(jīng)營層，只了解存在問題的4%。最高經(jīng)營層對(duì)自己公司出次品、延誤交貨期以及服務(wù)等方面存在的問題，了解得很少，中層干部也強(qiáng)不了多少，只了解問題的9%左右;而最了解公司存在的問題和顧客動(dòng)向的還是業(yè)務(wù)干部和第一線的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。換句話說，除了決定公司的戰(zhàn)略或者大規(guī)模投資等重大問題以外，關(guān)于一般性的經(jīng)營活動(dòng)和日程來說，大部分一線員工的業(yè)務(wù)人員比經(jīng)營者更了解實(shí)情。所以，應(yīng)該相信一線業(yè)務(wù)干部的判斷，并放手讓他們?nèi)ジ伞?/p>
在重視一線員工的建議和意見方面，知名企業(yè)家李嘉誠做得非常到位。他這樣說：“我們所有的行政人員，每個(gè)人都有他的職責(zé)，有他自己的消息來源、市場資料，當(dāng)我們決定一件比較大的事情時(shí)這些就派上用場了。我自己在外面也很活躍，也可以搜集到不少市場信息。決定大事的時(shí)候，我就算百分之一百清楚，也一樣召集大家一齊研究，集思廣益，排除百密一疏的可能。這樣，當(dāng)我得到他們的意見后，看錯(cuò)的機(jī)會(huì)就微乎其微。而當(dāng)各人意見都差不多的時(shí)候，那就絕少有出錯(cuò)的機(jī)會(huì)了。”
善于給員工授權(quán)
法約爾的權(quán)責(zé)對(duì)等原則認(rèn)為：權(quán)力源于企業(yè)組織、制度、標(biāo)準(zhǔn)、默契，而非個(gè)人;你愿意承擔(dān)多大責(zé)任，即可擁有相對(duì)執(zhí)行權(quán)力。企業(yè)里存在三級(jí)授權(quán)，即依標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行(占80%)、依職權(quán)判斷執(zhí)行(占15%)、依政策/目標(biāo)決定(占5%)，企業(yè)如能按照這樣的規(guī)則進(jìn)行合理授權(quán)，就會(huì)加速完成行動(dòng)和取得成就。
可見，在企業(yè)里，要做到大權(quán)集中，小權(quán)分散，把職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)四位一體授給合適的各級(jí)負(fù)責(zé)人，這是用人的要訣。“事無巨細(xì)皆決之”、“事必躬親”，是封建時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的做法，在現(xiàn)代社會(huì)已不適用，正所謂“有責(zé)無權(quán)活地獄”。西方管理學(xué)者卡尼奇說過，“當(dāng)一個(gè)人體會(huì)到他請(qǐng)別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨(dú)去干好得多時(shí)，他便在生活中邁進(jìn)了一大步”，所以，用人之道就是要明其責(zé)，授其權(quán)。把權(quán)力授予敢負(fù)責(zé)任的下屬。對(duì)人是人盡其才，對(duì)管理是提高效能，這才是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。
唐納德—希爾頓是曾經(jīng)控制了美國經(jīng)濟(jì)的十大財(cái)閥之一。他以5000美元起家，艱苦奮斗，歷盡磨難，終于把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功，在一定程度上應(yīng)歸功于他獨(dú)特的用人之道及以此為基礎(chǔ)所形成的管理風(fēng)格。在希爾頓21歲那年，父親把一個(gè)旅店經(jīng)理之職交給了他，同時(shí)給他轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)。然而，在這段時(shí)期中有一件令希爾頓非常惱火的事，就是父親經(jīng)常干預(yù)。這一方面是因?yàn)楦赣H總覺得兒子還太年輕，另一方面也許是因?yàn)槭聵I(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因?yàn)橛H口品嘗了有職無權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓有權(quán)任命他人時(shí)，總是慎重地選拔人才，但只要做出決定，就給予其全權(quán)。這樣，被選中的人也有機(jī)會(huì)證明自己的能力。
在希爾頓的旅館王國中，許多高級(jí)職員都是從基層一線員工逐步提拔上來的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以經(jīng)營管理非常出色。希爾頓對(duì)于提升的每一個(gè)人都十分信任，放手讓他們?cè)诟髯缘墓ぷ髦邪l(fā)揮聰明才智，大膽負(fù)責(zé)地工作。如果他們有人犯了錯(cuò)，他常常單獨(dú)把他們叫到辦公室，先鼓勵(lì)安慰一番，告訴他們干工作的人都難免會(huì)出錯(cuò)的。然后，他再幫他們客觀地分析錯(cuò)誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對(duì)下屬犯錯(cuò)誤采取寬容的態(tài)度，是因?yàn)樗J(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會(huì)的決策是正確的，員工犯些小錯(cuò)誤是不會(huì)影響大局的。如果一味地指責(zé)，反而會(huì)打擊一部分人的工作積極性，從根本上動(dòng)搖企業(yè)的根基。希爾頓的處事原則，使手下的全部管理人員都對(duì)他信賴、忠誠，對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。
正是由于希爾頓對(duì)下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創(chuàng)造了一種輕松愉快的工作環(huán)境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經(jīng)營管理中的兩大法寶——團(tuán)隊(duì)精神和微笑。而正是這兩大法寶，鑄成了希爾頓事業(yè)的輝煌。
可見，授權(quán)以后決不去干涉，是一種自信的表現(xiàn)，是一條事業(yè)的成功之途。授權(quán)后，你通過對(duì)下屬的觀察和監(jiān)督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標(biāo)所在，從而能高瞻遠(yuǎn)矚。你的下屬由于感到受重視、被信任，從而會(huì)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和參與感。這樣，整個(gè)團(tuán)體就能同心合作，人人都能發(fā)揮所長，組織才有新鮮的活力，事業(yè)方能蒸蒸日上。
讓員工在崗位上越做越開心
快樂的員工能帶來更高的績效，所以企業(yè)制勝的法寶之一就是讓員工在崗位上越做越開心。具體來講，可以在以下幾個(gè)方面做出努力。
首先。賦予員工使命感。
使命感可以驅(qū)策人向前走。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞員工接納公司的理念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認(rèn)同公司的方向，并且去執(zhí)行。這樣員工就有可能在工作中更投入，更關(guān)心公司的成長。讓企業(yè)的每一個(gè)成員都更深刻地體會(huì)到自己也是企業(yè)這個(gè)大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，也對(duì)從多方面看到管理上的不足有積極作用。
其次，對(duì)員工實(shí)行成長管理，為他們創(chuàng)造各種發(fā)展自己的機(jī)會(huì)。
企業(yè)是由員工組成的，企業(yè)的成功是建立在員工成功的基礎(chǔ)之上的，所以企業(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展密不可分。企業(yè)如果能夠從員工成長的需求方面去激勵(lì)和幫助他們，就可以激發(fā)出員工發(fā)展自己能力的愿望，同時(shí)他們會(huì)以積極的態(tài)度投入到工作中去。
再次，讓員工選擇自己喜歡做的工作。
一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺得有多大的成就感。那么，哪些事是值得做的呢?一般而言，這取決于三個(gè)因素。一是價(jià)值觀。只有符合員工自己價(jià)值觀的事，他才會(huì)滿懷熱情地去做。二是個(gè)性和氣質(zhì)。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的。例如讓一個(gè)擅長交往的人去擔(dān)任檔案員或一個(gè)害羞的人去銷售產(chǎn)品，其結(jié)果是可想而知的。三是現(xiàn)實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會(huì)這樣認(rèn)為了。所以，一定要根據(jù)每個(gè)員工的實(shí)際情況，讓員工可以選擇自己喜歡做的工作，也就是能做符合他們的價(jià)值觀，適合他們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓他們看到未來和希望的工作。
綜上所述，企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo)，也要借助他人的智慧和能力，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最佳道路。
相關(guān)文章：