在以人才競爭為主的時代，人才管理成為各大企業(yè)運作過程中必不可少的一環(huán)。人才的管理不僅僅包括員工招聘，也涵蓋了人員的保留工作。
現(xiàn)代管理學之父彼得—德魯克認為，眾所周知的“二八原則”在企業(yè)員工管理中也同樣適用，即20%的人才創(chuàng)造80%的價值。比爾—蓋茨的看法則更為直接，“如果把微軟最優(yōu)秀的20個人拿走，公司基本上變得一文不值”。由此能夠看出，的流失對一家企業(yè)來說是不容忽視的重大損失。也因此，如何發(fā)現(xiàn)并保留核心員工成為很多公司目前需要不斷學習和改進的重要課題。
定義核心人才在明白企業(yè)內(nèi)部核心人才的定義之前，首先要經(jīng)過三道程序。
第一，進行企業(yè)的外部情況分析。任何企業(yè)都不可能獨立于周圍環(huán)境而存在，必須要看到外面競爭的環(huán)境。
第二，進行企業(yè)的戰(zhàn)略分析。公司必須有一個宏觀的戰(zhàn)略架構，包括其產(chǎn)品服務和支持架構。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，才能制定將來的長遠發(fā)展計劃。
第三，重視企業(yè)業(yè)務成敗的關鍵。不管一家企業(yè)是否以盈利為目的，影響其成敗的因素可以很多，但是影響成敗的關鍵只能是個別。
完成以上三道程序之后，領導者對本企業(yè)的大體現(xiàn)狀也已基本了然，如此便可根據(jù)企業(yè)自身的狀況來界定所需要的核心人才。
一般而言，掌握著創(chuàng)新等關鍵技能和經(jīng)驗的員工經(jīng)常在重要崗位上任職，他們決定著企業(yè)的競爭力。但處于重要崗位的員工不一定都是核心人才。核心人才必須控制著關鍵的資源和重要的工作能力，并且能夠為企業(yè)創(chuàng)造最多價值的產(chǎn)出。除此之外，核心人才應該擁有強大的執(zhí)行力和高效率。他們不僅具有創(chuàng)新的思維能力，可以看到別人看不到的方面，也具有很好落地的能力，能夠?qū)?chuàng)新思維貫徹到現(xiàn)實行動中。同時，一名員工的潛力和增長空間以及他的業(yè)績表現(xiàn)也是界定其是否為核心人才的基本評估標準。
明辨核心人才類型在任何企業(yè)里，80%以上的人才都可以替代，而難以替代的那20%就屬于核心人才，他們通常被分為三種類型——多元復合型、稀缺型、顛覆型。
多元復合型
多元復合型的員工是個多面手，他可以在各種不同的崗位上游刃有余，今天能管理財務，明天能擔當銷售，將來還可能成為獨當一面的總經(jīng)理。某一個員工也許是非常優(yōu)秀的銷售人才，當他做銷售經(jīng)理的時候也可以勉強承擔，但升職為銷售總監(jiān)的時候可能就會感到能力不足無法勝任。而多元復合型的核心人才無論在哪個職位上都能一如往常地發(fā)揮與該職位相匹配的能力。
稀缺型
稀缺型的核心人才往往掌握著關鍵的技術或者關鍵的核心能力，也許這并非企業(yè)內(nèi)最尖端的技術，但卻是企業(yè)運作時不可缺少的，并且只有個別員工能運用，因稀少而珍貴。某公司曾經(jīng)有一位女員工，已經(jīng)到了退休的年紀，但是公司內(nèi)部只有她掌握著一個非常關鍵的核心技術。為了留住她，公司高層和當?shù)卣�、社保單位、勞動局打了不計其�?shù)的交道，因為公司無法找人代替她，也不能缺少她所掌握的技術。
顛覆型
在企業(yè)里最難挖掘的是顛覆型的核心人才，他們能夠打破常規(guī)，掙脫出傳統(tǒng)思維的桎梏，給整個企業(yè)帶來煥然一新的面貌。最著名的例子就是蘋果公司的前任CEO喬布斯，他的創(chuàng)造力改變了一個企業(yè)甚至一個行業(yè)的發(fā)展趨勢。他過世之后，有一位美國上市公司的高管說他很遺憾喬布斯離開了，但是又很高興，因為將來他們只需要和人競爭，而不用跟神競爭。這種就是極度缺少的顛覆型核心人才，不可和普通人才放在同一個量級上比較。
核心人才保留策略想要留住核心人才，必須先做好以下四個準備工作。
首先，應了解核心人才在企業(yè)中處于什么地位，是否處于正確的位置。核心人才只有處于核心崗位，才能發(fā)揮核心價值。
其次，需要調(diào)查清楚有意向離開公司的核心人才準備去哪里，為了什么要去那里，以及他們的離開對企業(yè)影響有多大。
再次，要了解核心人才真正的需求是什么，企業(yè)需要花費多少代價留住他們。
最后，應明確如何把核心人才的需求跟公司的發(fā)展相結(jié)合。這項工作易說難做卻非常關鍵，是各大企業(yè)重視核心人才保留問題的出發(fā)點之一。
根據(jù)這四項工作完成的情況，可以進一步分析影響一家企業(yè)的核心人才去留的因素。
影響核心人才去留的因素很多，集中在外部、內(nèi)部和個人三方面。外部因素包括了人才的供給、流向，人才跨國、跨區(qū)、跨行業(yè)的流動;內(nèi)部因素指的是，應明白如何提升公司內(nèi)部員工敬業(yè)度;個人因素則主要是指核心人才的個人需求，人的需求是非常多種的，而且因時因地都不一樣，所以必須清楚每個人的需求是什么，也要知道如何區(qū)分他們的需求。
在制定核心人才的保留策略時，應該根據(jù)以上三種因素，同時結(jié)合企業(yè)自身狀況進行考慮。
正視外部因素的變化影響核心人才去留的外部因素一直在不斷變化。近三十年來，隨著中國國力逐漸增強，外資企業(yè)在中國的投資金額逐步提高，成長為亞洲之強甚至世界之強的國內(nèi)民企越來越多，這意味著人才就業(yè)的選擇也增多了。以往都是大多數(shù)國企或者民企的從業(yè)人員往外企移動，但在今天，不難發(fā)現(xiàn)有更多外企的高管離職之后轉(zhuǎn)投民企。
除了人才流向趨勢的變化，招聘技術的革新和渠道的多樣化也是關系到核心人才能否留任的外因。現(xiàn)在已經(jīng)進入了電視招聘的時代，多家電視臺開設了電視招聘的節(jié)目;如今更是一個網(wǎng)絡時代，各種網(wǎng)站和論壇的招聘資訊充分公開。有關人才招聘的信息和渠道比起往年更加豐富多樣，這使得人才求職更為高效便捷，同時也為各個企業(yè)核心人才的出走提供了更多機會。
企業(yè)應當時刻關注外部環(huán)境的變化趨勢，判斷這種趨勢會對公司內(nèi)部人才的流動產(chǎn)生何種影響，在此基礎之上制定核心人才的保留策略。
提升員工敬業(yè)度
一名員工敬業(yè)度越高，他留任的可能性就越大。
很多公司每年都會對員工進行敬業(yè)度分析，例如惠普每年的員工意見調(diào)查。此類量化調(diào)查的主要目的是保持和員工的溝通，了解員工對高層、對整個企業(yè)的看法。敬業(yè)度調(diào)查是溝通管道之一，不是唯一。如果企業(yè)領導愿意跨過管理的層級，真正深入基層去傾聽員工的心聲，便能夠達到上情下達的目的。美國的企業(yè)當中流行“咖啡會文化”，管理高層在較為輕松的氣氛中與員工交談，探知員工的心里話。積極和員工溝通不僅能夠根據(jù)員工的現(xiàn)時想法來適當調(diào)整策略，也能增加員工對企業(yè)的歸屬感，從而提升其員工敬業(yè)度。
敬業(yè)度分析包含很多緯度，如公司的文化和環(huán)境、公司的管理、工作內(nèi)容、管理團隊的氛圍、對應指標、薪資、職業(yè)發(fā)展等，其中最關鍵也最難掌握的是團隊的氛圍。在滿足基本需求的前提下，如果團隊的氣氛和睦融洽，讓身處其中的員工感覺很喜歡周遭的人，讓員工每天都能保持愉快的工作心情，那么該員工不僅可以提高工作效率，也會自愿為公司多付出一些，這就是員工敬業(yè)度有所提升的表現(xiàn)。
曾有一個關于員工敬業(yè)度的業(yè)界調(diào)查，結(jié)果顯示中國員工最喜歡的工作部分是和同事的合作，這體現(xiàn)出國內(nèi)企業(yè)的團隊氛圍較為良好。但是大部分員工對領導的行事風格有些微詞，說明了一些內(nèi)地公司的管理層應當加強對員工的認可，并且多與員工溝通，這直接關系到員工敬業(yè)度，也會直接影響到核心人才的去留。
適當滿足核心員工的個人需求惠普曾經(jīng)做過關于離職核心員工的調(diào)查研究，分析他們離開公司的原因。通常這些離職員工會考慮兩個方面，包括薪水和晉升的機會等職場方面，以及出國進修、結(jié)婚、搬家等個人的生活方面。從他們接到電話的那一刻開始，就已經(jīng)屬于“離職高危人群”，因為一定會有薪資更高或者條件更好的工作吸引著公司里的核心人才。讓核心員工自己拒絕去接獵頭人員的第一個電話，是公司留住他們的關鍵所在。
怎樣才能讓核心人才面對獵頭的挖角毫不動心呢?