有一種說法：一流企業(yè)看“中管”。企業(yè)成敗的原因，或是“中管”拉開成長大幕;或是導(dǎo)致“中管”反叛，如洪水猛獸。
企業(yè)處在一個承上啟下的特殊位置，扮演著多種角色：他們是戰(zhàn)略的參與者和執(zhí)行者，組織資源的擁有者和協(xié)調(diào)者，企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和踐行者，中流砥柱的作用毋庸置疑。構(gòu)建好中層管理者的激勵機制，企業(yè)準備好以尊為重的禮物了嗎?
C公司面臨的中層管理者激勵問題
C公司為國有專業(yè)化企業(yè)，現(xiàn)有員工1700多人，其中中層管理者85人。通過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)公司中層管理者隊伍存在如下問題：一是年齡結(jié)構(gòu)尚未形成梯次，梯隊配備亟待加強。“70后”中層管理者所占比例為39%，“80后”中層管理者僅為3人，急需補充年輕的新鮮血液。
二是流動機制尚未建立，人員因固化的使用模式出現(xiàn)“職業(yè)倦怠”。一部分中層管理者因個人能力及專業(yè)的限制，在同一崗位多年任職而更加難以流動。工作超8年的中層管理者所占比例24%，中層管理者的輪崗與交流亟待加強。
三是學(xué)歷整體不高，學(xué)習(xí)意識淡薄。其中大專及以下文化程度的占42%，助理級職稱的占比例31%，個人知識更新跟不上公司、業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，越來越多中層管理者的知識結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平不能適應(yīng)新形勢的需要。
在對中層管理者需求調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，需求從強到弱依次是：生理需求(提高薪酬待遇);自我實現(xiàn)(職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)、發(fā)揮特長、有所成就);自尊需要(得到上級賞識、得到尊重);社交需要(寬松的工作環(huán)境、良好的工作條件);安全需要(工作穩(wěn)定)。他們最重視的6項因素按從強到弱可以總結(jié)為：提高物質(zhì)待遇;職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn);發(fā)揮特長;有所成就;得到上級賞識;得到尊重。
從不同層面考量激勵問題的成因
戰(zhàn)略層面凸顯激勵的短期化
C公司對中層管理者的現(xiàn)行激勵政策的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強，激勵方式單一，主要以短期激勵為主，缺乏中長期激勵手段，難以配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的可持續(xù)。目前公司仍以工資制、目標獎為主要的薪酬激勵模式，中層管理者的基本福利就是“五險一金”，很難促進他們保持與企業(yè)長期合作的伙伴關(guān)系，更不能激活他們對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的使命感。
組織層面呈現(xiàn)激勵的模式化
1.薪酬激勵的差異化不強，在報酬分配上未能體現(xiàn)公平感。
從中層管理者需求調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果來看，提高薪酬待遇排在首位�，F(xiàn)行公司崗效工資制模式，根據(jù)中層管理者所具備的學(xué)歷、能力等狀況確定其基本工資待遇，崗位測評中也考量了其應(yīng)該具有的知識、學(xué)歷、能力、工作復(fù)雜性、所需創(chuàng)造性等因素，但對于兼有多重崗位、承擔(dān)多種職責(zé)等情形者，沒有體現(xiàn)差異性，導(dǎo)致他們普遍都對工資收入計算辦法有異議，比如不能客觀反映所兼職崗位和職責(zé)的價值，造成工作兼職越多，收入反而減少的現(xiàn)象，降低了分配的公平感。加之競爭性選拔力度不夠和未實施干部任期制，未能解決好公司晉升機會公平問題，不能產(chǎn)生從“要我干的崗位”到“我要干的崗位”的動力轉(zhuǎn)換。
2.考評體系對激勵支持不夠，未能體現(xiàn)評估的客觀公正性。
一是績效考評目的不明確，考評形式化嚴重。中層管理者考評工作被各部門當作一個必走的程序、過場，重復(fù)使用著，沒有起到改進工作的作用。
二是缺乏績效溝通。公司績效的考評形式結(jié)果一般只用于計算其收入，考評雙方?jīng)]有就階段性的業(yè)績問題、產(chǎn)生原因等進行充分溝通，也沒有人幫助中層管理者認識到自身的不足，使之完善、改進工作，促進組織績效與個人績效的共同提升。
文化層面缺少精神激勵的認同化
1.激勵方式忽視了對中層管理者需求要素的把握，以偏概全，造成公司的價值觀難以貫徹下去。
一是忽視了物質(zhì)之外的其他需要同樣是激勵中層管理者工作積極性的要素。例如，公司沒有建立中層管理者職業(yè)生涯管理引導(dǎo)機制，需要成長的中層管理者普遍感到自己的發(fā)展路徑不清，不能預(yù)先對個人職業(yè)生涯做符合職位發(fā)展需要的能力準備;未能建立符合企業(yè)與其共同發(fā)展的培訓(xùn)體系。由于個人職業(yè)發(fā)展不明，對培訓(xùn)結(jié)果的認定、考評與運用不夠，加之培訓(xùn)方式不夠靈活，針對性不強，往往是“要我學(xué)”，但“我要學(xué)”的動力不足。
二是高層領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于經(jīng)驗管理和制度管理，缺乏人本管理理念，領(lǐng)導(dǎo)方式以指揮和命令為主，不注重引導(dǎo)和參與。重物質(zhì)、輕精神的激勵方式明顯缺乏人文關(guān)懷意識，沒有顧及中層管理者個人精神需要，造成中層管理者在工作中參與的積極性不高，上層的要求沒有得到基層的響應(yīng)，公司的價值觀沒有得到普遍認同。
2.激勵中缺乏使用有效溝通的方式，降低了認同感。
公司在重大決策上和日常工作中，缺少與中層管理者的溝通，使得公司的規(guī)章制度不能很好地貫徹執(zhí)行，進而造成在工作上不能相互很好地配合，管理溝通存在障礙。長此以往，中層管理者感受不到應(yīng)有的尊重和認可，團隊的凝聚力下降。
多管齊下優(yōu)化激勵機制
定好優(yōu)化的基本原則
1. 在價值機制上，堅持使用與開發(fā)結(jié)合的發(fā)展性原則。
對中層管理者的激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要順應(yīng)時代、環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段和其自身需求情況而應(yīng)變，跟上時代競爭發(fā)展的步伐。企業(yè)一方面要對中層管理者以用為本，使之發(fā)揮出最大作用;另一方面，要對其進行投資，加大以勝任能力為目標的培養(yǎng)、開發(fā)力度，提升其人力資本價值。
2. 在利益機制上，堅持短期與中長期激勵兼顧的持續(xù)性原則。
長、短期激勵相結(jié)合，有利于把企業(yè)與中層管理者的利益捆綁在一起，遏制他們的短期行為，鼓勵他們關(guān)注企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，與企業(yè)共同成長。長期激勵可以通過構(gòu)建以股權(quán)、分紅權(quán)激勵為基礎(chǔ)的薪酬體系，利用市場手段，對他們的價值貢獻通過延期支付的辦法，合理地實現(xiàn)回報。
3. 在選用機制上，堅持選聘與競爭相結(jié)合的公平性原則。
只要解決好崗位選用的機會公平問題，其他薪酬分配的公平問題就能迎刃而解。企業(yè)在選用中層管理者時，要加大競爭性選拔的力度，不僅要拿出一些崗位在內(nèi)部選聘，也要對關(guān)鍵、重要崗位優(yōu)先采用市場競爭選拔的方法，并相應(yīng)提高其待遇，使薪酬水平具有競爭力。
4.在需求機制上，堅持物質(zhì)與精神結(jié)合的全面性原則。
個人需求的多層次、多樣性，決定了公司中層管理者物質(zhì)激勵與精神激勵的同等重要性。物質(zhì)需求是基礎(chǔ)，在物質(zhì)需要得到一定程度的滿足后，精神需要就成了主要需求。要運用全面薪酬的理念，對企業(yè)的薪酬體系進行完善。