本文分析了高流動(dòng)性的原因，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。
一、知識(shí)型員工的界定
研究知識(shí)型員工，首先要明確知識(shí)型員工的定義。最早給出知識(shí)型員工定義的是美國管理學(xué)大師彼得—德魯克，他指出知識(shí)型員工即“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。在我國對(duì)于知識(shí)型員工的通俗說法有很多，例如知識(shí)分子、腦力勞動(dòng)者、白領(lǐng)、科技等。筆者理解的知識(shí)型員工，即具有較高的專業(yè)技能、知識(shí)水平和綜合素質(zhì)，是企業(yè)新技術(shù)、新知識(shí)、新理念的載體，能運(yùn)用自身擁有的新技術(shù)、新知識(shí)為企業(yè)創(chuàng)造出較高價(jià)值，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和資源價(jià)值增值的群體。
隨著我國改革開放的深入展開，市場經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化，我國的企業(yè)也逐步由勞動(dòng)密集型向智力密集型轉(zhuǎn)型，對(duì)于知識(shí)型員工的需求迅猛增長，知識(shí)型員工已經(jīng)成為企業(yè)競爭的核心力量。尤其是近幾年來國家加大了對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度并積極倡導(dǎo)知識(shí)創(chuàng)新在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中的重要作用，促使知識(shí)型員工在國內(nèi)企業(yè)員工中的占比迅速提高，他們逐步成為了企業(yè)發(fā)展的主力軍。
二、知識(shí)型員工流動(dòng)性強(qiáng)的原因
由于知識(shí)型員工具有較高的專業(yè)技能、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，所以該類型的員工往往可以更快地面對(duì)新的工作任務(wù)，具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力，他們往往更容易成為其他企業(yè)吸引人才的目標(biāo)。而且，知識(shí)型員工往往更忠誠于自身的專業(yè)，而不是所工作的企業(yè)，或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。因而知識(shí)型員工體現(xiàn)出具有較強(qiáng)的流動(dòng)性特征。知識(shí)型員工流動(dòng)原因具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.知識(shí)型員工具有較高的創(chuàng)新能力和稀缺性，容易成為其它企業(yè)吸引人才的目標(biāo)。
知識(shí)型員工一般具有較高的素質(zhì)和知識(shí)水平，所以他們能夠通過分析、判斷、抽象進(jìn)而創(chuàng)新有用知識(shí)。另外，他們的創(chuàng)新能力是在特定情況下實(shí)踐所形成的經(jīng)驗(yàn)積累，同時(shí)為了培養(yǎng)這些能力與技能是具有一定難度的并且需要一個(gè)長期的過程，所以這種創(chuàng)新能力也體現(xiàn)出了知識(shí)型員工的稀缺性。因此，知識(shí)型員工更容易成為其它企業(yè)吸引人才的目標(biāo)。
2.知識(shí)型員工的較高層次的需求。
按照馬斯洛提出的需求層次理論：生理上的需要、安全上的需要、情感和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)方面，知識(shí)型員工的需求更多地表現(xiàn)在尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)等高層次。他們除了關(guān)心個(gè)人事業(yè)的成敗、個(gè)人的聲望得到社會(huì)的承認(rèn)外，還十分重視企業(yè)能否提供與自己能力相匹配的工作機(jī)會(huì)，最大程度地發(fā)揮個(gè)人能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自己的人生規(guī)劃目標(biāo)。一旦當(dāng)前所就職的企業(yè)不能滿足其更高的發(fā)展需求，就可能會(huì)流動(dòng)到其它更合適的企業(yè)去。
3.知識(shí)型員工工作自主性較大。
文章已經(jīng)指出知識(shí)型員工更加強(qiáng)調(diào)需求的較高層次，所以他們更渴望民主與自由，強(qiáng)調(diào)工作中的“自我管理”，希望企業(yè)能對(duì)其所從事的工作給予更多的自主權(quán)，使其能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，以此獲得一份與自己創(chuàng)造財(cái)富相稱的報(bào)酬。正因?yàn)槠渥灾餍暂^大，因此，與其它企業(yè)接觸，熟悉其它企業(yè)的機(jī)會(huì)也較多。這些都可能會(huì)促使流動(dòng)的發(fā)生。
4.知識(shí)型員工具有較高的相對(duì)價(jià)值。
知識(shí)型員工的價(jià)值在于他們能夠?qū)⒁栏接谒麄兩砩系慕?jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能及創(chuàng)新能力“奉獻(xiàn)”出來，并促使這些潛在的知識(shí)與技能轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需的產(chǎn)品和服務(wù)。即知識(shí)型員工的價(jià)值在于將有價(jià)值的知識(shí)帶給企業(yè)，并促使這些知識(shí)商品化，因?yàn)橹R(shí)可以提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，為企業(yè)帶來長期利潤。因此，其它企業(yè)也更愿意從別的企業(yè)直接得到成熟的、能直接創(chuàng)造較高價(jià)值的知識(shí)型員工。
5.知識(shí)型員工的成果難以量化和評(píng)估。
由于知識(shí)型員工的工作成果常常是以某種思想、創(chuàng)新技術(shù)、管理創(chuàng)新等形式出現(xiàn)，可見其勞動(dòng)過程往往是無形的，不像非知識(shí)型員工所取得的有形工作成果那樣容易被量化和評(píng)估，其產(chǎn)生的收益也由于受到多種因素的影響而難以估價(jià)。最主要的是，由于科技的迅猛發(fā)展和國家相關(guān)政策的鼓勵(lì)與支持，企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新速度明顯加快，許多知識(shí)創(chuàng)新和科研成果的最后形成，都不可能由一個(gè)人單獨(dú)完成，必須依靠團(tuán)隊(duì)的共同努力與合作，所以其成果往往是知識(shí)型員工集體智慧的結(jié)晶和共同努力的結(jié)果，很難進(jìn)行分割，因而也就很難進(jìn)行量化和評(píng)估。員工和企業(yè)對(duì)個(gè)人價(jià)值的評(píng)估往往有偏差，這種偏差很容易導(dǎo)致員工流動(dòng)。
三、知識(shí)型員工流動(dòng)的對(duì)策分析
追求個(gè)體發(fā)展和事業(yè)的成功是知識(shí)型員工最大的特征之一，只有將公司的發(fā)展和員工個(gè)人的發(fā)展協(xié)調(diào)起來，讓員工看到不斷發(fā)展的希望，才能真正調(diào)動(dòng)他們的積極性，充分發(fā)揮他們的潛質(zhì)，才能切實(shí)留住人才。
1.需求多元化。
依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求可分為以下幾個(gè)層次：基本需求——發(fā)展性需求——享受性需求。這一理論同樣適用于知識(shí)型員工的需求模式，因?yàn)橹R(shí)型員工特別是年輕的員工十分注重自身個(gè)體的職業(yè)發(fā)展。不同性格、不同職位的員工對(duì)自身的需求有所差異，要設(shè)計(jì)出一套針對(duì)不同需求的激勵(lì)制度。對(duì)公司中下層員工側(cè)重于其基本需求的滿足，有選擇性地提供不同崗位職務(wù)的員工自身發(fā)展需求預(yù)期。對(duì)公司高層管理人員側(cè)重于其享受性福利需求，提高他們的需求滿意度和公司的認(rèn)同感。
2.薪酬激勵(lì)。
根據(jù)行業(yè)形勢，從實(shí)際業(yè)績、個(gè)人能力、參照行業(yè)市場與人才市場幾個(gè)方面，制定由固定崗位薪酬、績效薪酬、福利性津貼三部分組成的內(nèi)部薪酬福利制度。例如，在金融證券公司中，知識(shí)型員工以知識(shí)的創(chuàng)造、運(yùn)用和產(chǎn)品增值為主要工作內(nèi)容。因傳統(tǒng)的薪酬福利管理在激勵(lì)知識(shí)型員工的目標(biāo)上是單一的，激勵(lì)方式缺乏系統(tǒng)性，效果欠佳，更無法有效支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致公司的激勵(lì)政策失效，關(guān)鍵人才流失。
3.職業(yè)發(fā)展激勵(lì)。
知識(shí)型員工自我發(fā)展目標(biāo)絕非僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)，創(chuàng)造條件。他們渴望自我成長，自我發(fā)展，自我價(jià)值。他們加入企業(yè)不僅僅是為了獲得物質(zhì)報(bào)酬，還希望能發(fā)揮自己的專長，成就自己的事業(yè)，有著內(nèi)在成就的動(dòng)機(jī)。如果在某一企業(yè)不能得到發(fā)展，他們很可能會(huì)離開公司去謀求新的發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)在為知識(shí)型員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬之外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其具備一種終身就業(yè)的能力。
4.激勵(lì)。
“三流企業(yè)靠技術(shù)，二流企業(yè)靠管理，一流企業(yè)靠文化”。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中，所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。企業(yè)要樹立“人本”理念，給知識(shí)型員工營造出寬松、融洽的工作環(huán)境和簡單、平等的人際關(guān)系，搭建暢通的言論平臺(tái)，讓他們對(duì)企業(yè)的管理和發(fā)展暢所欲言，建立溝通業(yè)務(wù)、交流技術(shù)、參與企業(yè)管理的渠道，建立人性化管理方式，淡化權(quán)力距離，淡化級(jí)別意識(shí)，讓人本思想滲透到整個(gè)企業(yè)中。優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦建立起來，是留住知識(shí)型員工的有效方式和重要手段。