與是領(lǐng)導(dǎo)最基本也是最簡單有效的方式，有的領(lǐng)導(dǎo)提倡和喜歡運(yùn)用“批評”的手段，有的領(lǐng)導(dǎo)提倡和喜歡運(yùn)用“表揚(yáng)”手段，似乎這與一個領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格有關(guān)系。但是，有許多的實(shí)證研究告訴我們，僅僅關(guān)注于批評，或僅僅關(guān)注于表揚(yáng)，都無法保證提升你的領(lǐng)導(dǎo)績效。要想提升我們的領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須把二者很好地結(jié)合起來。
表揚(yáng)，能夠產(chǎn)生積極的期望
最近，日本生理學(xué)研究所教授定藤規(guī)弘、先進(jìn)科學(xué)與技術(shù)研究中心副教授渡邊勝見等人進(jìn)行了一項(xiàng)非常有意義的研究。報道稱，參與這項(xiàng)研究的48名成年人被要求學(xué)習(xí)并表演一種特殊手勢(在30秒內(nèi)盡快以一種特殊順序按鍵盤上的鍵)。參與者在學(xué)會這種手指練習(xí)后被分成3個小組。第一組包括一名評估員，他會稱贊每一位參與者;在第二組中，參與者會看到另一位組員受到表揚(yáng);第三組則是每一位參與者根據(jù)一張圖表來評估自己的表現(xiàn)。當(dāng)參與者被要求在第二天重復(fù)其手指練習(xí)時，直接受到評估員表揚(yáng)的第一組表現(xiàn)得比其他兩組更好。這表明在練習(xí)后受到贊揚(yáng)激勵后，人們會表現(xiàn)得更好。
許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都非常注重以“表揚(yáng)”的方式來激勵自己的下屬。杰克。韋爾奇(通用電氣董事長)擅長用小紙條來褒獎下屬。他的下屬甚至某個車間的工人，都有可能會收到有韋爾奇親自簽名的小紙條，大家都以能夠收到韋爾奇的“小紙條”為榮。拿破侖擅長口頭嘉獎，就連普通士兵，拿破侖也常常在口頭上給他們許多獎勵，稱這個是“英雄騎士”，那個是“勇者中的勇者”，等等。而士兵們也十分津津樂道于自己從拿破侖那里得到的這種“獎賞”。
有位企業(yè)家說：“人都是活在掌聲中的，當(dāng)下屬被上司肯定、受到獎賞時，他才會更加賣力地工作。”戴爾�？突苍f過：“當(dāng)我們想改變別人時，為什么不用贊美來代替責(zé)備呢?縱然下屬只有一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，我們也應(yīng)該贊美他。因?yàn)椋遣拍芗顒e人不斷地改進(jìn)自己。”
領(lǐng)導(dǎo)的有效性更多的是來自領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和鼓勵，而不是忽視和批評。特別是在激勵下屬上進(jìn)、發(fā)揚(yáng)成績方面，表揚(yáng)是不可缺少的手段，這是一種“正向”的員工激勵。
批評，能夠帶來高績效的領(lǐng)導(dǎo)
積極的期望來自表揚(yáng)，但也并不是說表揚(yáng)就比批評好。實(shí)際上，批評是增強(qiáng)個人領(lǐng)導(dǎo)力必不可少的有效手段。日本管理大師畠山芳雄在《這樣的干部辭職吧》一書中這樣說道：“如果不去批評或提醒已成為您的習(xí)慣的話，即便您經(jīng)�？紤]部下的事情，部下也‘燃燒’不起來。”
我們會發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，就是那些“冷酷”的領(lǐng)導(dǎo)往往會有很高的領(lǐng)導(dǎo)績效。杰克。韋爾奇曾被《財富》雜志評選為“美國十大最強(qiáng)硬的老板”之首，但卻是一個有高績效的領(lǐng)導(dǎo)人。羅塞娜。博得斯基在通用電氣公司工作了25年，其中14年擔(dān)任韋爾奇高級助理。她對此有深刻的體會，她在《支撐，做副手的智慧》一書中這樣說道：“杰克是很強(qiáng)硬的，他的這種強(qiáng)硬也影響整整一代的商業(yè)領(lǐng)袖們變得更強(qiáng)硬，也更聰明，他們的企業(yè)也變得足夠堅(jiān)強(qiáng)，能夠更好地應(yīng)對惡劣的經(jīng)濟(jì)和市場動蕩。”
我就曾經(jīng)遇到過這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)，他強(qiáng)悍的作風(fēng)，赤裸裸的攻擊性，讓很多人吃驚，難以接受，甚至感到了一絲恐懼和壓抑。但他在管理方面所帶來的震撼和效果是巨大的，是任何其他方式和手段所不能比擬的。
事實(shí)上，批評更容易對下屬起到“警醒”的作用。正如肯尼斯。布蘭查德和斯賓塞。約翰遜在《一分鐘經(jīng)理人》中寫到的，說上一句“我很生氣”，并告訴對方為什么，就可以在一分鐘內(nèi)糾正下屬的錯誤。
批評與表揚(yáng)的二八法則
日本學(xué)者和專家曾經(jīng)在某個公司進(jìn)行了這樣一個有意義的實(shí)驗(yàn)：研究者們把公司領(lǐng)導(dǎo)劃分為四個小組：批評的小組、表揚(yáng)的小組、什么也不說的小組、適度批評并適度表揚(yáng)的小組，并考核這四個小組的工作成果。最終這四個小組的成果排名情況是，最糟糕的是什么也不說的小組，次之是光批評的小組，然后是光表揚(yáng)的小組，取得最高成績的是適度批評并適度表揚(yáng)的小組。
在《非凡的領(lǐng)導(dǎo)》中有一項(xiàng)有意義的研究發(fā)現(xiàn)：水平一般的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的效益僅為34%.然而，具備一個強(qiáng)項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)生的效益就高達(dá)64%.如果這個領(lǐng)導(dǎo)沒有明顯的弱項(xiàng)，卻有一個突出的強(qiáng)項(xiàng)。他產(chǎn)生的效益就會翻倍。而有兩個、三個和四個強(qiáng)項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)，他們的百分比則分別為72%、81%和89%.
這兩個研究結(jié)果說明了這樣兩個問題：一是僅有表揚(yáng)或批評是不夠的;二是要更多地關(guān)注下屬的“強(qiáng)項(xiàng)”，同時消除下屬明顯的“弱項(xiàng)”。也就是說，要多一點(diǎn)表揚(yáng)，但不能沒有批評。
根據(jù)這些有意義的研究結(jié)果，我們不妨提出一個批評與表揚(yáng)的二八法則：用80%的精力來發(fā)現(xiàn)下屬的長處，對下屬突出的表現(xiàn)進(jìn)行毫不吝嗇的表揚(yáng);用20%的精力來發(fā)現(xiàn)下屬的短處，對下屬不當(dāng)?shù)腻e誤予以毫不留情的批評。
實(shí)際上，許多優(yōu)秀的經(jīng)理人都非常注重這一點(diǎn)。世界頭號體育商人，《哈佛學(xué)不到》的作者馬克。麥考梅克經(jīng)常檢視自己在實(shí)際工作中批評人與表揚(yáng)人的比例是不是出現(xiàn)失調(diào)。一旦他發(fā)現(xiàn)自己訓(xùn)斥人的次數(shù)超過表揚(yáng)人的次數(shù)時，他就會檢討自己，讓自己更多地表揚(yáng)下屬。
當(dāng)然，我們說批評與表揚(yáng)要遵循二八法則，并不是一個絕對化的概念，批評與表揚(yáng)也可能是三七開、四六開，或者是一九開等等。實(shí)際上，表揚(yáng)也好，批評也好，要因人因事而定。有的人可以批評多一點(diǎn)，有的人批評可以少一點(diǎn);有的事可以批評，有的事不可以批評。但有一點(diǎn)是肯定的：表揚(yáng)與批評一樣都不能少，并且要調(diào)節(jié)好二者的比例與側(cè)重。