2月底，當(dāng)公司(Yahoo)首席執(zhí)行官瑪麗莎·(Marissa Mayer)宣布了的禁令時(shí)，在媒體掀起了一場(chǎng)軒然大波，更不說雅虎公司內(nèi)部的熱議了。該禁令6月生效，并會(huì)影響到所有人，其中也包括此前與公司簽訂了獲準(zhǔn)可彈性安排工作的員工。一位惱怒的員工在匿名發(fā)給科技博客網(wǎng)站AllThingsD的一封電子郵件中稱，這個(gè)新政策“令人難以容忍，而且是個(gè)‘士氣殺手’。”
沃頓商學(xué)院專注于員工生產(chǎn)力和工作-生活平衡問題研究的研究人員對(duì)梅耶爾無人例外的政策之變同樣頗感吃驚。“我們對(duì)這一領(lǐng)域的研究經(jīng)驗(yàn)是，一刀切的政策就是行不通。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、“工作-生活整合項(xiàng)目”(Work/Life Integration Project)主任斯圖爾特·弗里德曼(Stewart Friedman)談到。“作為一位公司高管，你應(yīng)該擁有盡可能多的工具，以便按工作任務(wù)的需要定制化安排工作。你擁有的工具越少，解決問題的難度就越大。”
那么，梅耶爾要求所有員工每天到公司上班是想達(dá)到什么目的呢?雅虎公司的一位發(fā)言人在一封電子郵件中拒絕對(duì)這篇文章發(fā)表評(píng)論，只是說“這不是個(gè)企業(yè)對(duì)在家工作的認(rèn)識(shí)問題，而是個(gè)雅虎公司現(xiàn)在應(yīng)該怎么做的問題。”
該公司人力資源部門在最初發(fā)送給員工的備忘錄(該備忘錄后來被泄露給媒體)中稱，新政策的出發(fā)點(diǎn)是為了改善溝通和協(xié)作。“某些最佳決策和洞見來自人們?cè)谧呃群妥灾蛷d的討論，來自與新人的面談，來自臨時(shí)召集的團(tuán)隊(duì)會(huì)議。而當(dāng)我們?cè)诩夜ぷ鲿r(shí)，往往會(huì)在這些方面犧牲速度和質(zhì)量。”這篇備忘錄談到。
在最近兩年中，雅虎的年收入降低了20%以上，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也大幅下跌了30%，公司2012年的年收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分別為50億美元和5.664億美元。谷歌公司(Google)的“老兵”梅耶爾被人視為雅虎公司投資者的救星，她自去年7月走馬上任以來，已將公司的股票價(jià)格推升了45%.
弗里德曼認(rèn)為，就工作-生活平衡而言，人們對(duì)面對(duì)面溝通的價(jià)值并沒有多少異議——尤其是在景況艱難的公司中。“如果一家公司‘血流不止’，為了制訂有效應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的方略，該公司就需要人們進(jìn)行大量的人際交流。”弗里德曼談到。“讓人們能夠通過富媒體(rich media)溝通，也就是面對(duì)面地交流，比在中國(guó)的客戶服務(wù)中心安置一位員工要重要得多，人們?cè)谥苯訙贤〞r(shí)，你可以非常具體而且明確地檢驗(yàn)溝通的效果。”
梅耶爾對(duì)在家工作政策做出的決定，與她在其整個(gè)職業(yè)生涯中一直在完善的管理風(fēng)格一脈相承，弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院(University of Virginia Darden School of Business)的梅麗莎·托馬斯-亨特(Melissa Thomas-Hunt)教授如此認(rèn)為。托馬斯-亨特曾就梅耶爾在谷歌公司扶搖直上的全程發(fā)表過一篇案例研究。“我們得出的結(jié)論是，她的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)非常豐富，而且喜歡指導(dǎo)身邊的人。” 托馬斯-亨特談到。“她會(huì)親自烤制生日蛋糕為同事祝賀生日。人際關(guān)系確實(shí)非常重要。所以，我知道，她把親眼見到其他人并與其他人直接互動(dòng)看得有多么重要。”
托馬斯-亨特還指出，即便如此，人與人之間的接近也并不一定能帶來更好的協(xié)作成果，因?yàn)殡娮余]件和其他技術(shù)手段已經(jīng)降低了面對(duì)面交流的必要性。“實(shí)際情況是，我們常常身處同一個(gè)辦公室，可彼此之間依然發(fā)送電子郵件。”托馬斯-亨特談到。“無論何時(shí)，只要人們?cè)噲D協(xié)同工作，就有溝通失敗的可能性。”
總的來說，人們對(duì)所有人都要到場(chǎng)工作這一政策的價(jià)值的研究結(jié)果好壞參半，這表明，要想解答如何提高生產(chǎn)力的難題，可能要以細(xì)致入微的方式做出決策，既要考慮到本企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，也要考慮到員工個(gè)人的需求。“這一政策重點(diǎn)考慮的是企業(yè)業(yè)務(wù)方面的需要。你必須著眼于讓各種工作安排富有成效的企業(yè)環(huán)境。”弗里德曼談到。
飲水機(jī)邊的溝通
正如梅耶爾的備忘錄所言，身在辦公室確實(shí)能提升所謂的“飲水機(jī)效應(yīng)”(water-cooler effect)，該效應(yīng)是指偶然相遇和意想不到的對(duì)話能催生新想法。“意外發(fā)現(xiàn)經(jīng)常出現(xiàn)在飲水機(jī)旁。”沃頓商學(xué)院運(yùn)營(yíng)與信息管理教授林恩·吳(Lynn Wu)談到，她正在研究人際互動(dòng)和在線社交網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工生產(chǎn)力的影響。
在林恩·吳進(jìn)行的一項(xiàng)研究中，他們讓一家科技公司的一組員工，將可以追蹤他們面對(duì)面互動(dòng)情況的電子設(shè)備佩戴了一個(gè)月的時(shí)間。林恩·吳和這篇論文(一個(gè)學(xué)術(shù)期刊正在審閱這篇論文)的合作者發(fā)現(xiàn)，人們之間的會(huì)面與更高的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率密切相關(guān)。他們?cè)谘芯恐羞�發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工與其團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵人物發(fā)生互動(dòng)時(shí)，可以加快工作進(jìn)程。“如果你想傳遞非常復(fù)雜的信息，面對(duì)面的溝通是必不可少的。”林恩·吳談到。
如果不需要面對(duì)面溝通帶來的好處，那么，要求所有員工始終呆在一起可能就是不必要的。林恩·吳談到，她的研究表明，當(dāng)公司有新項(xiàng)目即將啟動(dòng)，或者當(dāng)公司試圖解決一系列界定明確的問題時(shí)，讓所有員工共處同一空間是最具價(jià)值的安排。“當(dāng)你處在信息搜尋階段，或者處在探索階段時(shí)，這么安排是很重要的。”林恩·吳談到。“但是，會(huì)有一些你很清楚自己應(yīng)該做什么、而且必須要完成那些工作的時(shí)候。在這種時(shí)候，在家工作就很好。”
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授南希·羅斯巴德(Nancy Rothbard)談到，想保留在家工作政策的經(jīng)理人，不但可以通過時(shí)間安排，而且還可以利用Skype和其他視頻會(huì)議方案等技術(shù)手段的優(yōu)勢(shì)，增進(jìn)遠(yuǎn)程工作員工之間的溝通互動(dòng)。“你可以規(guī)定，從上午10點(diǎn)到中午，或者從下午1點(diǎn)到3點(diǎn)，所有人在Skype上都要在線或者出席電話會(huì)議。”羅斯巴德建議說。“這種方式可以讓人們相互提出問題，并使問題在互動(dòng)中得到解決。對(duì)公司來說，為了從在家工作的員工那里獲取最大價(jià)值，培訓(xùn)經(jīng)理人掌握這種技巧和其他最優(yōu)方法是至關(guān)重要的。”
有些對(duì)彈性工作安排持批評(píng)態(tài)度的人擔(dān)心，在家工作要面對(duì)太多分心的事情，比如，孩子的哭鬧，或者在應(yīng)該與同事在Skype上在線交流忍不住登錄Facebook等。但是，如果你能設(shè)定界限，并能掌控這些偶發(fā)的干擾，那么，你就能節(jié)約大量的時(shí)間，而且還能節(jié)省來回通勤的費(fèi)用。另外，如果工作進(jìn)展順利，那么，這種安排就是一種絕好的體驗(yàn)，你在工作生活中就可以積極采用。
羅斯巴德補(bǔ)充談到，為了管理同事對(duì)其工作投入程度和生產(chǎn)率的印象，在家工作的員工還需要做些額外的工作。的確，斯坦福大學(xué)進(jìn)行的一項(xiàng)研究表明，遠(yuǎn)程工作的員工獲得升遷的可能性，比(到場(chǎng)工作的)同事低50%.“這些員工必須積極經(jīng)營(yíng)自己留給他人的印象。”羅斯巴德談到。“你必須讓人們確信，當(dāng)你在線交流的時(shí)候，你是全身心投入的。如果你的發(fā)言聽上去心不在焉，或者背景里有孩子哭鬧的聲音，或者看起來沒有專注于電話會(huì)議，那么，你就會(huì)給人留下難以消除的糟糕印象。”
羅斯巴德還建議說，在家工作的員工應(yīng)該盡可能引起他人的注意。“如果有人在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上提出了一個(gè)問題，那么，你就應(yīng)該是做出回應(yīng)的人之一。你必須要讓人們認(rèn)識(shí)到你的價(jià)值，即便你沒有出現(xiàn)在工作現(xiàn)場(chǎng)。”
為雙贏配置技術(shù)手段
與面對(duì)面的互動(dòng)交流相比，雖然互聯(lián)網(wǎng)和其他電子交流平臺(tái)看似不夠“親切”，但有些研究表明，這種技術(shù)確實(shí)可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。舉例來說，羅斯巴德在最近進(jìn)行的一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，在軟件開發(fā)者群體中，經(jīng)常性的面對(duì)面溝通，對(duì)讓這些群體的成員專注于自己的工作并不是必不可少的。“有這樣一些團(tuán)隊(duì)工作的例子：非常有意思的是，人們?cè)?lsquo;雅虎通’(Yahoo Messenger)上或者另一個(gè)互動(dòng)技術(shù)平臺(tái)上可以你來我往地交流，并讓大家專注于單一一項(xiàng)工作。”
不管員工身在公司總部、遠(yuǎn)方的辦公室，還是在家工作，如何配置最佳技術(shù)手段是每一個(gè)工作場(chǎng)所都要面臨的挑戰(zhàn)。弗里德曼說：“(雅虎公司)案例的有趣之處在于，我們或許應(yīng)該把這個(gè)變化看成鐘擺的一次搖擺——從‘所有人始終采用虛擬方式工作的政策很好’，到更細(xì)致地考慮‘虛擬工作方式何時(shí)有效、何時(shí)行不通?’的搖擺。”
弗里德曼曾讓自己的學(xué)生羅列一個(gè)人們用于彼此互動(dòng)——既包括在線互動(dòng)，也包括線下互動(dòng)——的全部手段的名單。從老派的電話和傳統(tǒng)郵件，到當(dāng)今的音樂共享應(yīng)用、播客和博客，他們列出了17種溝通工具。“人們面對(duì)著一系列選擇，但問題在于，我們并沒有意識(shí)到我們選擇了哪種媒體。”弗里德曼談到，他經(jīng)常請(qǐng)自己與之合作的高管說出他們生活中最重要的人都是誰，并請(qǐng)他們計(jì)算自己與那些人溝通時(shí)使用每種媒體的時(shí)間比例，之后，請(qǐng)他們回答這樣一個(gè)簡(jiǎn)單問題：“這種方式對(duì)你好用嗎?”
弗里德曼希望，雅虎公司的喧鬧最終能在所有高管中引發(fā)一場(chǎng)富有智慧而且考慮周全的討論，一場(chǎng)關(guān)于何時(shí)彈性工作安排是適宜的，以及公司如何以最佳方式管理協(xié)作過程，從而讓所有員工既心滿意足、工作又富成效的討論。“可供采用的支持性政策越多越好。”弗里德曼談到。“但歸根結(jié)底，一定要以在本企業(yè)中行之有效的方式來應(yīng)用這些政策。你應(yīng)該追求的是為員工選擇工作方式提供更多的自由——因?yàn)槟阋呀?jīng)清楚自己渴望得到的結(jié)果是什么了。”