在管理領(lǐng)域，利用“”刺激其他成員(沙丁魚)，從而增進(jìn)和保持 團(tuán)隊(duì) 和組織的活力，似乎已經(jīng)是常識(shí) .沒有人懷疑“鯰魚”的積極作用，但如何控制“鯰魚”的消極作用，則未受到大家充分的關(guān)注。

　　「問題類型」

　　「行業(yè)類型」普適

　　「案例詳情」

　　企業(yè)只有有了壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感、危機(jī)感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。

　　在這方面 S公司做得非常出色，值得借鑒。有一次， A先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成;二是以公司為家的勤勞人才，約占六成;三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢?如果對(duì)第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力;另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。

　　后來， A先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會(huì)維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會(huì)受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密的計(jì)劃和努力， A先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅 35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任 S公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和過人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評(píng)，員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。 A先生對(duì)武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動(dòng)了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。 S公司深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。

　　從此，A公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　通常來看，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)和內(nèi)容很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都沒有發(fā)生過變化的情況下，一個(gè)員工的“與眾不同”會(huì)增加團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性，從而提高工作效率。通常情況下，鯰魚效應(yīng)通過以下的方式提高管理效率：從外部引進(jìn)了新的人才，帶來了新的思維與想法，甚至給組織文化帶來了新的活力;或是那些“鯰魚”能力較強(qiáng)，周圍的人群總是在關(guān)注著他們，出現(xiàn)“比、學(xué)、趕、超”的良好局面。

　　然而，在企業(yè)中應(yīng)用鯰魚效應(yīng)時(shí)，有一些需要注意的地方。企業(yè)在出現(xiàn)職位空缺時(shí)，不可一味地引進(jìn)外部人才，也應(yīng)該多考慮內(nèi)部人才，使員工感受到被重視，感知到自身的發(fā)展機(jī)會(huì)。否則，團(tuán)隊(duì)的積極性會(huì)減弱。另外，企業(yè)應(yīng)意識(shí)到“鯰魚”也有本身的缺點(diǎn)，所以切記不可過分高估“鯰魚效應(yīng)”的作用。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，并在日常事務(wù)和考核中做到公平公正，從而對(duì)員工起到很好的激勵(lì)作用。