案例：
我是一個(gè)企業(yè)的銷售總監(jiān)。為了培養(yǎng)銷售隊(duì)伍，我將銷售部門分成了兩個(gè)小組，由兩個(gè)比較好的銷售人員來帶一些年輕的銷售。但是最近一個(gè)銷售小組的組長因?yàn)槠湫〗M一個(gè)成員在一些方面不好管理，就鼓動(dòng)小組其他成員與該員工。并且一再向我提出不合理要求，比如要一些容易出單的客戶，把不容易的客戶踢給其他同事。當(dāng)我沒有答應(yīng)他的時(shí)候，他就在微博上發(fā)布各種不利于團(tuán)結(jié)的信息，并且威脅讓公司開他。請問這樣的人，我該如何管理?
專家支招：
不可公開幫，暫時(shí)調(diào)離最好
首先該反省的恰恰是你，為什么分組?不一定是你說的原因，很可能是為了自己減少直接訓(xùn)練年輕銷售的負(fù)擔(dān)。
既然已經(jīng)分組，組長就有權(quán)對不對脾氣的下屬采取貶抑措施，你直接反感這個(gè)行為，是你自己不成熟。你可以通過年輕銷售的成長性來評估該小組長，這才是打到了七寸。
另外一方面，竟然他在分配leads上有不滿，那不妨采取一個(gè)機(jī)制，每批新leads，你主持下，兩個(gè)組長當(dāng)你面公開輪流選。貌似你退讓，恰好可以主張你對leads的再分配到年輕銷售的確認(rèn)權(quán)，對年輕銷售中有潛力的，你偶爾親自出馬幫一下，順便建立師父徒弟關(guān)系。
等年輕銷售一但成長起來，這個(gè)比較鳥的組長，可以在一次明顯失德行為出現(xiàn)時(shí)，立刻剁掉ta.現(xiàn)在那個(gè)被排擠的銷售，你不可公開幫，暫時(shí)調(diào)離最好。
這樣的事情宜盡早處理，不宜拖
這樣的人通常都是極具影響力和感染力的，他們會(huì)利用各種渠道發(fā)表自己的想法，同時(shí)帶動(dòng)其他人與其一致。通常遇到這樣的事情我建議你先與其進(jìn)行面對面溝通，了解問題的根本原因。
溝通后，也許你會(huì)了解，這些所作所為并不是他故意的行為，或許是外界因素導(dǎo)致其工作難以展開，無法完成公司交給的任務(wù)，他或許認(rèn)為通過這樣的方法可以解決，畢竟銷售工作的壓力是很大的;盡量通過與其本人溝通解決問題，根據(jù)他的情況，幫助他排除困難，做到真正領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做到的支持與指導(dǎo)，事情解決后，需要這名員工正面認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，自愿站出來公開向其他員工道歉，因?yàn)樗男袨閷ζ渌说挠绊懯蔷薮蟮摹?/p>
如果與其溝通的結(jié)果并不好，那你需要做的是盡量將他的影響范圍控制在小范圍內(nèi)，同時(shí)找你的直接上級及人力資源部尋求幫助。這樣的事情宜盡早處理，不宜拖。