人力資源管理工作直接影響整個企業(yè)的經(jīng)營狀況。這種影響可能是有利的，也可能是不利的，具體效果如何，取決于人力資源的具體政策、體制設(shè)計和貫徹實施。在很多情況下，人力資源實際上處于未充分利用的狀態(tài)，其表現(xiàn)就是員工的工作效率往往低于其潛在的能力。

　　對于廣大的中小型企業(yè)來說，如何實現(xiàn)科學用人，挖掘?如何通過改進員工的職責、技能和動機來調(diào)動員工的積極性和提高工作效率?拿什么來拯救?

　　李玉萍：現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是資源的競爭，而人力資源是企業(yè)惟一可以被無限放大的資源，因而人力資源的有效利用對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻。企業(yè)如何有效地吸引、留住人才，使企業(yè)保持強勁的生命力，為員工提供價值，是人力資源部門的工作，更應(yīng)該為企業(yè)高層決策者所關(guān)注——將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有效地整合。

　　舉一個比較典型的例子：曾經(jīng)輝煌的巨人集團在倒下后，身為“中國第一負翁”的史玉柱依靠著一批忠誠于企業(yè)的員工，從一個小城市起步，通過運作單一品牌的“腦白金”，創(chuàng)造了“東山再起”的奇跡。史玉柱總結(jié)的經(jīng)驗就是自己培養(yǎng)人。他說，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，走的人也非常多，走的人中間有優(yōu)秀的，但留下的人中優(yōu)秀分子更多……。當然現(xiàn)在能干的人到外面找也能找出來，但能干、人品又好就難找了，而且很難有那種默契，后者是靠多年磨合獲得的，我們的團隊有些都配合了十幾年了。 我的團隊主要靠自己培養(yǎng)，我覺得一棵參天大樹，必須有深扎在地下的根，這種樹是最不怕大風的……“聯(lián)想集團掌舵人柳傳志在總結(jié)投資決策時認為：發(fā)展前景、相應(yīng)人才、管理能力是企業(yè)能否在某一個行業(yè)進行投資的三個關(guān)鍵。

　　因而，“人”不僅僅是資源，更是企業(yè)發(fā)展壯大的無形資本。

　　人力資源管理包括六大板塊，哪一塊對中小企業(yè)尤其重要?

　　李玉萍：人力資源管理體系通常而言，包括六大模塊，用簡單的語言概括就是“選、用、育、留、激”。從人是成本-資源-資本，這是對“人”認識上的改變。人本身是復雜的，因而人力資源管理比企業(yè)的其他資源和資本更復雜。因而，簡單說人力資源管理中哪個模塊重要都是不合適的。最關(guān)鍵的是企業(yè)首先要有人力資源管理的意識。

　　企業(yè)在用人方面哪塊容易出現(xiàn)誤區(qū)。

　　李玉萍：人們常說“有什么樣的老板就有什么樣的文化”，同樣，什么樣的老板決定了什么樣的人力資源現(xiàn)狀。

　　韋爾奇被企業(yè)界推崇為世界第一CEO，他不但發(fā)現(xiàn)人才有著獨特的視角，其所提倡的GE的四個E模式，活力曲線，以及“我們造就了了不起的人，然爾由他們造就了了不起的產(chǎn)品……”觀點，足以說明他對人力資源工作的重視，而不是交給人力資源經(jīng)理去做就足夠了。在CEO、CFO的盛行的今天，“CLO”也受到越來越多的企業(yè)青睞。CLO的意思是首席學習長官，其職責是在公司內(nèi)部營造學習文化，為員工能力做決策參考，是企業(yè)領(lǐng)導的培訓師，也是知識經(jīng)紀人。

　　在中國，相當多的中小企業(yè)面臨生存與發(fā)展的問題，在企業(yè)經(jīng)營中往往是“管頭管不了腳”，“重視人才、尊重人才”多數(shù)被掛在口頭，只是被用來做宣傳之用，沒有切實的機制。即使時髦地將人事行政改為人力資源部，也并不代表企業(yè)對人力資源的重視。因而，人事部即所謂“雜務(wù)部”也不足為奇了。當然，中國民營企業(yè)也在逐漸蘇醒意識。

　　目前，許多企業(yè)當中的人力資源部，其前身就是人事行政部——僅僅是換了塊“牌子”而已，而人和職責卻沒有太大的變化，因而，與其說是人力資源部的尷尬倒不如說是人事行政部門的。尷尬的原因有以下幾點：1、企業(yè)老板的意識決定。在許多企業(yè)老板的意識當中，人事行政部門向來是一個“花錢不賺錢的部門”，企業(yè)中大量瑣碎、事務(wù)性的工作理所當然地應(yīng)該交給他們處理。“雜務(wù)部”的美名也由此而來。

　　2、自身的定位、角色扮演不清晰：在人們的心目當中，人事行政部只是“文件的作業(yè)者”、“規(guī)章制度的衛(wèi)道士”或“雜務(wù)處理站”，甚至有的還被認為是企業(yè)老板的“線人”，“傳話筒”，扮演了不光彩的角色。雖然，人事經(jīng)理每天都在制定規(guī)章制度和工作職責，但只有自己的職責最不清楚。

　　3、人事經(jīng)理的自身素質(zhì)有待于提高。有些人事經(jīng)理，由于長期的工作環(huán)境，便安于現(xiàn)狀者，忽視了對其他業(yè)務(wù)的學習。更有一些人事經(jīng)理將自身的核心業(yè)務(wù)放在“察言觀色、討好老板”上，不追求真才實干卻善于逢迎，面目令人可憎。

　　面對這些誤區(qū)，企業(yè)應(yīng)該如何做好自身的人力資源規(guī)劃?

　　李玉萍：實施人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協(xié)調(diào)機制，具體包括：

　　1.重實績的人力資源甄選機制人才市場的運作規(guī)律是用人單位與求職者通過雙向選擇實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置;在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)和員工以"共同利益"為紐帶，為使"共同利益"極大化，企業(yè)與員工也在嘗試雙向選擇，因此，有必要創(chuàng)造一種良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，以建立企業(yè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體。

　　2.施適量淘汰的人力資源競爭機制在企業(yè)中，人的發(fā)展是需要壓力的。這種壓力包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰(zhàn)、有危機感，從而使人產(chǎn)生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔的責任，迫使人們努力去履行自己的職責。推行動態(tài)人事管理體系，實施嚴格的科學的考評制度，使人人都有壓力，可將企業(yè)承受的巨大市場壓力無泄壓的分解到每個員工身上變成動力，從而激活員工。

　　3.利益共同體的協(xié)作機制企業(yè)與員工共享愿景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的"利益共同體"至少在以下幾個方面可以體現(xiàn)"以人為本"的觀念：

　　(1)使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

　　(2)使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。

　　4."工作-學習"的創(chuàng)新機制未來的世界屬于不斷創(chuàng)新的人。為了避免把"錯事做得很正確"，應(yīng)不斷的工作-學習工作，"終生學習"將伴隨員工的整個職業(yè)生涯。建立學習型管理團隊及組織是十分必要的。

　　5. 全員責任環(huán)境影響機制員工不負責任，一個企業(yè)就會危險;企業(yè)不負責任，一個社會也就危險了。"承擔責任是光榮"的，只有這一思想深入人心，我們的企業(yè)，我們的社會，就會有希望。

　　全員責任環(huán)境的造就，不僅僅是一個責任是否明確的問題，關(guān)鍵在于在整個企業(yè)營造一種全員敢于、愿意負責任的文化氛圍。

　　6. 依靠規(guī)范制度的約束機制沒有規(guī)矩，不成方圓。任何一個企業(yè)的成功，在某種意義上都可以說是得益于嚴格的管理制度。

　　一般來說，嚴格的規(guī)范、制度包含制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范兩種。前者是企業(yè)的法規(guī)，是一種有形的強制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時，約束則將轉(zhuǎn)化為自覺的行為。

　　7. 以績效為依據(jù)的薪酬分配機制憑競爭上崗，靠貢獻取報酬，目前已成為大部分企業(yè)進行人力資源開發(fā)與管理的共識�？控暙I取報酬，實際上就是以員工在實際工作中的工作績效，作為領(lǐng)取必得的工資報酬的依據(jù)。這是充分調(diào)動員工積極性的動力本源所在，也是"按勞分配和按生產(chǎn)要素"進行工資分配的具體體現(xiàn)。

　　在企業(yè)中實施以"績效考核"為依據(jù)的薪酬分配機制，是市場經(jīng)濟條件下，充分開發(fā)員工潛力的一個基本杠桿。

　　8. 社會化完善的保障機制建立完善的社會化保障機制，企業(yè)能輕裝上陣，迎戰(zhàn)市場競爭。社會化的社會保障機制主要指法律的保護和社會保障體系的保證。前者主要是保證人的基本權(quán)力、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的企業(yè)福利制度，則是作為一種激勵和增強企業(yè)凝聚力的手段。

　　新春以來，哪類企業(yè)離職率高?原因何在?(淺析這幾類企業(yè)近幾年人員流動趨勢。)

　　李玉萍：生產(chǎn)型、服務(wù)型企業(yè)流動率相對較高，但是知識密集型的企業(yè)人員流動率也逐步升高。

　　高離職率一般發(fā)生在哪些時間段?

　　李玉萍：對于生產(chǎn)一線的員工而言，春節(jié)前是離職的高峰期;對于非生產(chǎn)一線的職員來講，每年的3月是離職高峰期。

　　對于離職率高的行業(yè)而言，普遍原因是什么?

　　李玉萍：相對其他行業(yè)而言，服務(wù)性行業(yè)是流動率比較高的。普遍原因是員工心態(tài)不穩(wěn)定，主要原因是由于以下三個原因造成：第一、 工作時間不定;第二、 薪資標準不定;3. 工作職務(wù)不定。

　　盡管服務(wù)行業(yè)高離職率不是普遍現(xiàn)象，但從中可以分析總結(jié)出高離職率的原因所在—員工缺乏“安全感”(安全感來自自我認知、對未來的期望以及外界環(huán)境的影響)。

　　面對高離職率，企業(yè)如何應(yīng)對?

　　李玉萍：廣東有很多外地員工，這些來打工的一線員工優(yōu)點是能吃苦耐勞，平日里很少請假，出勤率高。缺點是工齡短，工作到23歲左右就要辭職回家結(jié)婚生子。

　　每年春節(jié)前后，這些一線員工請假/曠工/辭職率高，因而給企業(yè)生產(chǎn)造成混亂。主要原因是出來打工一年的外地員工們想家心切，而企業(yè)所給于的假期又不能讓員工滿意。所以情緒化的員工選擇了離職。

　　這是發(fā)生在某個企業(yè)的真實事件，1月15日，正當B企業(yè)老板在為員工們聯(lián)系如何提前春節(jié)15天前從票物處給員工們購買放假車票和包車事宜的時候，下午1：00鐘， 110多名員工集體辭職。原因很簡單：公司年假時間太短。要求公司提前放假，延長假期。協(xié)商未果，集體辭職。當時B企業(yè)與客戶簽訂的定單交貨的時間迫在眉睫，員工提出的休假時間明顯無法完成定單，如果不能及時交貨，就會給客戶造成極大損失。做企業(yè)的人都知道：那是在要自己企業(yè)的命!

　　辭職的起因源于企業(yè)某位主管一句帶有貶義的話，激怒了在場的某些人，從而導致本來就急于回家過年的110名來自的員工罷工，使企業(yè)的生產(chǎn)幾乎處于坍塌狀態(tài)。

　　對于一線員工，企業(yè)平時就應(yīng)該做好以下工作，而不是“臨時抱佛腳”：第一、 建立企業(yè)與員工溝通的橋梁，建立員工和企業(yè)的感情。如很多企業(yè)都設(shè)有工會，但多數(shù)企業(yè)的工會都是有其名無其實，形同虛設(shè)。

　　第二、 從生活細節(jié)上關(guān)心這些員工。

　　第三、 文化建設(shè)是一項長期工程，盡管短期內(nèi)不能見功效，但是長久堅持，可以建立企業(yè)堅實的基礎(chǔ)

　　高離職率對中小企業(yè)有著怎樣的影響?

　　李玉萍：高離職率對中小企業(yè)的影響具體來講有以下幾個方面;第一、企業(yè)管理成本增加。如招聘及培訓新的員工，員工內(nèi)部之間調(diào)整，新工作熟悉等等都需要時間和人力付出。

　　第二、企業(yè)品質(zhì)和服務(wù)因為人員變動，存在某種程度的不連續(xù)性。因而出現(xiàn)服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)不好，對企業(yè)品牌有一定影響。

　　第三、技術(shù)和商業(yè)機密泄密的幾率提高。

　　因而企業(yè)因為高離職率給企業(yè)帶來的危害是極大的。

　　舉例說明有什么的解決辦法?

　　李玉萍：對于高離職率，應(yīng)該三管齊下：

　　第一、從管理機制上應(yīng)對。薪酬是企業(yè)補償員工和激勵員工最根本的方式，因而應(yīng)該從人力資源管理的角度不斷提供具有市場競爭力的薪酬。同時，在管理制度方面，應(yīng)該與時俱進，注重運用現(xiàn)代人力資源管理理念，不斷建立健全人力資源管理制度，而非一成不變的“管人方式”

　　第二、提供職位晉升的空間和事業(yè)發(fā)展的機會。每個人都希望“事業(yè)有成，生活幸�！�。因而，企業(yè)應(yīng)從人性的基本需求著眼，不斷為企業(yè)的不同崗位提供職位晉升和事業(yè)發(fā)展的機會，讓員工充滿信心和期望。

　　第三、用文化留人。企業(yè)愿景和價值觀，雖然表面有點虛，但卻是企業(yè)運行之道，成功之道。成功的企業(yè)一定有著成功的企業(yè)文化。企業(yè)通過文化價值凝聚和吸引員工，讓員工從心理上認同企業(yè)。