挖掘員工內(nèi)在的潛力，引導(dǎo)員工從個人學(xué)習(xí)邁向共同成長，通過大家的共同交流，讓個人的價值觀融合于組織的價值體系中，以分析力、成就力以及關(guān)系力三項指標(biāo)遴選人才，以績效卡、即時貼等靈活方式激勵人才，在選人用人方面頗有高招。
殼牌中國集團的人力資源總監(jiān)溫大偉認(rèn)為，之所以殼牌的全球人才觀在中國沒遇到過什么“水土不服”的問題，是因為殼牌針對每個國家、每個市場評估之后，才確定需要什么技能的人才。而且在中國我們擁有95%的本土員工，所以會針對中國及時做出反應(yīng)和調(diào)整。
看問題要能升空，要能落地殼牌一般并不強調(diào)員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因為殼牌相信一個人的內(nèi)在能力。所以殼牌不介意員工的背景，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點， 更亮一點。殼牌招聘員工時，看的是一個人本質(zhì)性的能力，而不是拘泥于他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么專業(yè)。
不過，這并不意味著殼牌不在意員工的學(xué)歷及專業(yè)背景。殼牌更愿意說，他們在乎員工的學(xué)歷，但這只是1/3的因素。 殼牌在招聘員工時，是以“發(fā)現(xiàn)未來的管理者”的態(tài)度，從分析能力、成就力以及 關(guān)系力這三個指標(biāo)來衡量候選人。
首先，分析能力如何，要看是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚;能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并獲取有用信息，得出結(jié)論，等等。很多人有誤解，認(rèn)為腦子聰明、IQ高，分析能力就強。許多技術(shù)專才IQ非常高，但不一定有出色的綜合分析能力。殼牌喜歡從應(yīng)對問題的機動性來看應(yīng)聘者。其實，殼牌希望員工像直升機，既能升空，從高處、宏觀的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀的層面分析和處理問題。
其次，成就力是指員工的意志狀態(tài)。殼牌需要這樣的人，即他要去做有意義的事情，喜歡挑戰(zhàn)，甚至聽到“挑戰(zhàn)”這兩個字會滿懷激情。殼牌認(rèn)為，成就力是一個人事業(yè)追求的前提，首先要有愿望成就一番事業(yè)，然后取決于個體的成就能力。換句話說，一個人的成就力表現(xiàn)在是否清楚自己的目標(biāo)，是否能一步步有的放矢地去實現(xiàn)目標(biāo);而在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中又能否在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，并能夠說 服大家接受自己的論點。
最后是關(guān)系力。殼牌堅持這樣的理念：我們的工作是由團隊完成的，團隊伙伴的成功成就你的成功。而關(guān)系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1+1>2的效果。殼牌的關(guān)系力是指你是不是尊重他人，理解他人;在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來;意見不一致時是不是能取得共識;能不能延伸自己的職責(zé)，不是越權(quán)，而是提供善意和建設(shè)性的合作與幫助。
殼牌的工作方式也體現(xiàn)出差異創(chuàng)造價值的理念。每個項目組的組合，都會用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵員工發(fā)揮個性，而且充分調(diào)動其積極性。例如，在跨部門會議時，專門由一位員工擔(dān)任“會議推動人”，除了會議記錄，他最主要的職責(zé)是在與會人員的想法一致時負(fù)責(zé)“挑釁”： 沒有新的想法了嗎?
激勵并引導(dǎo)個人發(fā)展計劃在殼牌人力資源的運作中，績效評估占據(jù)非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現(xiàn)和個人能力增長。而且，經(jīng)理會聽取員工個人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商在下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢。這種個人績效卡完全將自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。
殼牌績效評估的特點在于多元化和包容性，會考慮到個人的獨特貢獻(xiàn)。而且獨特的個人發(fā)展計劃每年由員工與直接上級甚至更高的上級共同討論確定。
至于個人計劃所包含的元素，首先是根據(jù)自身的職位確定個體要做出什么樣的貢獻(xiàn) 才能達(dá)到團隊目標(biāo);第二部分，員工會列出個人希望獲得哪方面的進(jìn)步;第三部分是行動要點，列出實現(xiàn)個體發(fā)展的具體步驟。
在殼牌，每一個員工都有一個績效卡，卡上有很多項目。每年兩次，員工本人及其直接上級都需要在各個項目中填上評分。而在主管和經(jīng)理們的績效卡上，有一個特別項目用于考核該經(jīng)理對下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，這些都是考核指標(biāo)。也就是說，下屬員工得不到應(yīng)有的發(fā)展將是主管和經(jīng)理們的過錯。
很好地制定個人發(fā)展計劃之后，完成得如何，也是決定獎勵和晉升的依據(jù)之一。
交流與學(xué)習(xí)中國員工大多性格不外露，這個特點在員工大會上討論敏感問題時尤其明顯。殼牌中國公司就想出了一個辦法：將黃色的即時貼發(fā)給每個人一張，讓眾人將各自對這一問題的看法寫在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關(guān)心的問題來。這種方式已經(jīng)證明對鼓勵本地員工參與是很有效的。漸漸地，中國員工已經(jīng)開始很積極地表達(dá)自己的看法了。
如何讓員工不斷地學(xué)習(xí)?殼牌總是告訴員工，教育背景雖然重要，但世界變化很快，一個人即使有高學(xué)位，但如果不學(xué)習(xí)，五年之后他的知識會落后。終身學(xué)習(xí)是每個人的義務(wù)。
殼牌的員工有各種各樣的機會和他們在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡(luò)中大展身手。目前已經(jīng)有30多位殼牌中國員工在海外工作。殼牌雖然沒有自己的商學(xué)院，但擁有網(wǎng)上的“殼牌大學(xué)”。
殼牌中國設(shè)有油品零售業(yè)務(wù)學(xué)院等培訓(xùn)中心，還有全職負(fù)責(zé)培訓(xùn)的經(jīng)理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓(xùn)。同時，還會根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行“面向未來”的培訓(xùn)。
如何幫助落后員工?由于殼牌制定的個人發(fā)展計劃與員工自身密切相關(guān)，所以通過上級指導(dǎo)，大部分員工都會認(rèn)真完成計劃，解聘的情況極少發(fā)生。不過，溫大偉也承認(rèn)自己處理過這種情況：“我們會盡力從員工的角度出發(fā)，先了解為什么會這樣，我們能否幫助他解決困難。我們還可以像朋友一樣，幫助他分析自身，以個人經(jīng)驗替他設(shè)身處地考慮，什么樣風(fēng)格的公司可能會更適合他?”
綜述有人把中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型形象地比喻為一次“舞龍”，其大概意思是說，組織的變革往往是由領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)起的，也就是說組織的決策者本身有變革的愿望，然后一到了龍尾(也就是到基層的每位員工身上)，這項變革開展起來似乎卻是非常地困難。當(dāng)組織面對日益惡劣的外部競爭環(huán)境的時候，組織無法抵御外部帶來的沖擊，經(jīng)常會使內(nèi)部機能遭遇到重大創(chuàng)傷。如果內(nèi)部機能比較健全的話，可能通過一段時間的自我修復(fù)，還能實現(xiàn)傷口“愈合”，如果組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)功能本身就傷痕累累的話，當(dāng)遇到外部沖擊時可能就會徹底崩盤。
在當(dāng)前的組織中還存在著這樣一個現(xiàn)象：當(dāng)組織內(nèi)部人力資源體系出現(xiàn)問題后，組織的管理者通常采用的手段就是出現(xiàn)問題以后，找到解決問題的辦法，長此下去，就陷入了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的怪圈;還有一種情況，當(dāng)一個組織出現(xiàn)人員上的缺失后，管理者往往把焦點集中在人力資源經(jīng)理身上，認(rèn)為他(她)沒有招到好的人才，而員工與人力資源經(jīng)理經(jīng)常也處于一種對抗的狀態(tài)，因為員工認(rèn)為，人力資源經(jīng)理在制定任何政策和制度時并沒有從員工的角度出發(fā)，體現(xiàn)的都是決策者的意識，而一旦招到了好的員工，最終的功勞也是記在部門經(jīng)理的身上，與人力資源經(jīng)理毫無關(guān)聯(lián)。從而使人力資源經(jīng)理經(jīng)常處于一種“姥姥不疼，舅舅不愛”的尷尬境地。
當(dāng)龐大臃腫的組織機構(gòu)無法適應(yīng)組織的轉(zhuǎn)型時，該如何去實現(xiàn)組織的變革?如何從組織的整個系統(tǒng)去看待組織發(fā)展可能面臨的挑戰(zhàn)?如何讓人力資源經(jīng)理的工作在體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力本身的同時，還變得暢通和有人緣?也許，每個人都有自己的看法，但通過著名企業(yè)的成功案例，也許能夠讓我們從中厘清或者找到某些與組織相契合的游戲規(guī)則。