英屬哥倫比亞大學的特蕾西教授提出，經(jīng)歷不同的成功，會令人產(chǎn)生截然不同的——驕縱的自豪感與真實的自豪感。

　　當我們并未付出太多努力，輕而易舉便獲得成功時，會使人更加關(guān)注于自我的成就，理所當然地產(chǎn)生“我成功就是因為我很牛”這樣的想法。這便形成了強烈的卻又不安全的高自尊，膨脹的自我形象使之無視別人的感受，充滿敵意。

　　倘若付出努力與汗水，歷經(jīng)波折才取得成功，自然而然地將成功歸結(jié)于之前的努力，形成安全的高自尊，并且從中感受到了自我價值，而這樣的心理體驗，還能夠使之與他人產(chǎn)生共情，從而更加設(shè)身處地為他人著想。

　　實驗：自豪與偏見

　　阿姆斯特丹自由大學的詹姆斯教授通過實驗發(fā)現(xiàn)，當人們把成功歸結(jié)于自我才能時易造成偏見，而付出努力的成功則更易產(chǎn)生共情。

　　實驗中，研究者首先讓參與者盡可能詳細地對過去的經(jīng)歷進行回憶，讓一部分參與者回憶自己曾經(jīng)十分出色、無人可及的時刻來喚起他們的驕縱自豪感;讓另一部分參與者回憶自己付出努力獲得成功的經(jīng)歷來喚起他們真實的自豪感;控制組的參與者則任意回憶過去某一天所做的事。

　　隨后，研究者通過一個量表，對參與者的自我價值、自信心、自我實現(xiàn)、自我中心等14個項目進行測量，從而評定參與者所回憶的內(nèi)容是否激發(fā)了真實的自豪感或驕縱的自豪感。

　　最后，參與者要完成一個人口調(diào)查，對他們心目中的亞洲人與白種人進行評定。研究者羅列了一系列的品質(zhì)，主要包括2個正向品質(zhì)(友好的、討人喜歡的)以及2個負向品質(zhì)(具有敵意的、好斗的)，并通過5分制的里克特量表(1一點也不符合，5十分符合)，讓參與者評定其心目中的亞洲人與白種人是否與這些品質(zhì)相符。

　　研究發(fā)現(xiàn)，不同的回憶內(nèi)容的確喚起了不同的自豪感，當喚起驕縱自豪感時，參與者對亞洲人的負面評定強烈，相比之下，喚起真實自豪感的參與者所給出的評定更為正面。

　　你的自豪感是哪種?

　　近日，電視求職節(jié)目《非你莫屬》引來了無數(shù)爭議。主持人和幾位老板的言辭和態(tài)度，引來了數(shù)百萬網(wǎng)友的置疑和抨擊。當事人身上所體現(xiàn)出來的以自我為中心，通過自己的感受去猜度和定義他人，甚至傲慢而無禮的態(tài)度，讓觀眾非常氣憤。于是，人們不約而同地給主持人冠以愚蠢、傲慢、淺薄無知、心胸狹窄的帽子。

　　事實上，這其中便體現(xiàn)了主持人和老板的價值觀——你的去留我做主，你只有聽命的份兒。這種驕縱的自豪感，體現(xiàn)出當事人和應(yīng)聘者在人權(quán)、人格上的不對等，決定了其表現(xiàn)出來的態(tài)度。

　　在現(xiàn)實生活中，總會有這樣的一批人——因為自己獨特的經(jīng)歷，比如海外留學背景、名校背景、家庭出身、超常的個人能力等，而有一種特別的優(yōu)越感。于是，他們與人相處時，常常會顯得過于以自我為中心，堅持己見，甚至對于“異見”產(chǎn)生特別強的敵意和批判精神。

　　但非常有趣的是，美國《科學》雜志近來指出，通常更受到上司的賞識，他們的創(chuàng)意獲取的評價更高，個人能力通常也更被認可。同時，自戀程度高的人給人留下的印象深刻程度比不自戀者要高出50%.研究還顯示，能力的高低并不是造成評判差異的原因，表述方式的不同才是關(guān)鍵。自戀型實驗對象對自己的表述更富激情與信心，他們更善于制造一種氣場，讓聽者更有理由相信并認同他們對世界和自我能力的認知。

　　把自戀型員工調(diào)整到最佳狀態(tài)

　　事實上，“認識自己”是一個永無止境的命題，自信而不自負不僅是一種素養(yǎng)，更是一種能力。作為團隊主管，如何將自戀型員工調(diào)整到“最佳狀態(tài)”——既不打壓他們的氣勢，并使他們可以積極溝通與合作，且擁有積極正向的感受力?如何讓容易認知過高的自戀者“從天而降”，讓其行動落到地上來?并且如何讓其可以更充分地發(fā)揮潛質(zhì)?

　　首先，區(qū)分對待不同的自戀。光環(huán)、出身、背景、天賦或家人的溺愛，都是可能造成自戀的原因。這種自戀狀態(tài)，總讓人感覺有心智不成熟的傾向。而有些員工的驕傲，來自于努力付出爭取來的結(jié)果，值得尊敬。正如實驗所說，兩種境界的成功會讓他們呈現(xiàn)出不同的態(tài)度。對于前者，主管需要適當打壓他們的驕傲——職場不看過去，只看現(xiàn)在和未來。你的經(jīng)歷在你入職那天，就被“清零”，你需要用實力證明自己;而對于后者，則需要給他舞臺，他知道如何做一場最完美的表演，只是你需要適時地鼓勵或建議。

　　第二，有側(cè)重地表達你的欣賞。世界上沒有兩片相同的樹葉，何況是一個團隊中的人。任何人都有喜歡或不喜歡的人，而主管卻不能貪戀這種權(quán)力，你惟有包容和欣賞每一個員工。對于小團隊來說，也許多花些精力還尚能做到因人而異的領(lǐng)導(dǎo)，但大多數(shù)情況下，主管們很難做到一對一的個性化管理。于是，建立共同的團隊溝通文化尤為重要。如何使自戀型員工積極地融入團隊，讓他們既可以貢獻智慧，又愿意傾聽和接受“異見”?你希望員工成為什么樣子，那么你就去贊美和強化他那方面的特質(zhì)，越要關(guān)注和評價這一點。自戀者最希望看到“欣賞自己”的人，也會刻意突出他人所關(guān)注的優(yōu)勢。

　　第三，利用他的“非我莫屬”情節(jié)。自戀者對于反對與置疑之聲會特別敏感和不悅，即使那是客觀事實。過度保護他們敏感的心，會讓自戀者誤以為自己是對的，或者是問題不用我扛，只要上司懂我就成。但事實是，與之合作的不是上司。主管要成為會說真話的魔鏡，在肯定他的同時，給出客觀的評價。作為主管，不妨利用好自己的職位影響力和強者姿態(tài)，偶爾讓他碰碰軟釘子，讓他意識到你不能永遠為他出頭和解圍。

　　尤其當自戀型員工與其他員工發(fā)生意見分歧時，要讓他知道真理并非“非你莫屬”——主管需要有立場，而不是任由員工之間的分歧升級。甚至，必要時不妨把茅頭指向自己，讓自己去充當那個“惡人”。

　　自戀者常要證明自己很特別?