如何有效地改變員工行為，進而實現(xiàn)組織持續(xù)的卓越業(yè)績，是管理者在面臨執(zhí)行時的核心挑戰(zhàn)。而要使大量的員工群體產(chǎn)生有效和持續(xù)的行為改變，首先需要的是管理者改變自己的領導行為。實踐充分證明，如果管理者不改變自己的領方式，期望員工改變將是徒勞的。本文通過幾個案例來說明企業(yè)高管進行領導行為改變應遵循的四個。
原則一：細分任務明確各部門重點
零售公司的CEO通過對專注的深入理解，將起初制定的“年度銷售額增加15%”的目標更改為“通過增加VIP客戶購物單價15%”和“增加客流10%以提升銷售額15%”。這樣的改變使得公司內(nèi)的相應部門明確了工作重點，即開展對VIP客戶的促銷和店內(nèi)店外廣告宣傳來促進銷售，進而引導門店管理人員集中針對各店現(xiàn)有VIP的銷售進行分析，與總部協(xié)同制定相應的運營目標，以促進其各店VIP客戶的銷售提升。這樣就達到了整個公司戰(zhàn)略方向的一致認識和共識，且最大限度實現(xiàn)了資源的統(tǒng)一調(diào)動和協(xié)調(diào)。并有效解決了部門間日常合作的重點。
管理者通常對財務數(shù)字很精通，擅長數(shù)學計算和分析，而往往簡單的銷售額或是利潤的設定并不能指明組織的戰(zhàn)略方向，也不具備專注性。在此，管理者需要走出傳統(tǒng)的數(shù)字目標分解的計算，而做出勇敢的戰(zhàn)略賭注，即什么是我們的突破點。取舍是這里的重點。
一家電子制造公司當初設定了3個目標，即大力提升產(chǎn)品的可管理性、設計 環(huán)保和產(chǎn)品設計能力的領導地位。當討論到如何衡量這些目標時，首先出現(xiàn)的問題是，每個目標下都有3個以上的不同測量指標，比如設計能力的領導地位包 新的設計產(chǎn)品特征數(shù)量、團隊內(nèi)的專家人數(shù)、設計白皮書等指標，這實際上是多個不同的目標，同時其衡量標準也需要仔細的界定，這些問題花了管理層整整一天的時間確認清楚。 管理者有時只是給出自認為清晰的目標，而團隊成員的理解卻往往大相徑庭。因此，目標的確定是管理者的第一要責。
原則二：建立有預測性的引領指標
傳統(tǒng)的管理通常在設定目標后就開始討論和確定行動計劃，而每個目標的行動計劃少則五到十條，多則幾十條，填寫在電子表格里密密麻麻往往讓人無從下手，理不出頭緒。如果一家電子制造公司在設計白皮書時，把寫作完成計劃時間表作為引領性指標，即在什么時間完成哪部分內(nèi)容的撰寫，同時還細致地制定了撰寫人和審核人員，初看上去很合理，但這實際上是滯后性指標，對目標的最終達成不具有預測性。因為當月末檢查時沒有完成的計劃已經(jīng)無法補救，而且根本不知道原因。
一家醫(yī)藥公司在尋找如何提升某新藥的銷售時，首先研究了成功銷售員的銷售行為，發(fā)現(xiàn)銷售成功的關鍵是，通過使用該新藥的醫(yī)生分享其用藥經(jīng)驗使得目標醫(yī)院的醫(yī)生決定使用此新藥。這一發(fā)現(xiàn)使得銷售團隊決定，通過定期的醫(yī)生病例分享促進該新藥的銷售，相應的引領性指標定立為每兩周舉辦十名潛在醫(yī)生的分享會。在過后的兩個月里該區(qū)的新藥銷售顯著提升，最終實現(xiàn)了銷售目標。
經(jīng)常有管理人員反饋，最終的引領性指標似乎缺乏創(chuàng)新。這個問題的關鍵是，很多管理人員有一個強烈的習慣性思維，希望找到一個達成目標的“超級武器”或者是“神奇的妙方”�，F(xiàn)實往往是一些管理者想出的所謂奇招要么缺乏可操作性，要么就是不被一線執(zhí)行人員所理解與認可。問題的癥結(jié)就是該做的沒做或只是應付著做，最終失去了實際意義。在應用第二個原則時，管理人員應該徹底改變這種錯誤認知，真正的執(zhí)行效果要通過員工的認可與全心投入才能體現(xiàn)出來，即使有時方法看起來或許非常普通。我們并不否定奇思妙想的作用，關鍵是只有把握住這種想法的出處與實現(xiàn)的途徑，才能真正促進員工群體有效和持續(xù)的行為，由此推進組織的業(yè)績改善與員工能力的提升。
原則三：激勵性記分牌的神奇作用
1998年我擔任某公司的物流部門主管時，為了提升部門員工的工作效率，我在操作場地的墻上布置了一個大的PVC白板，上面是每天的處理商品件數(shù)與當天實際當班員工的實際工作小時數(shù)總合的比值。我安排每日當班主管更新數(shù)據(jù)，同時根據(jù)每日預計的工作量調(diào)整當班員工人數(shù)以保證工效的提升。神奇的事情是，員工們自覺每天在看板前察看數(shù)據(jù)，并及時調(diào)整班次與人數(shù)，偶爾出現(xiàn)工效下降的情況大家也會共同尋找原因，并在第二天進行改善與總結(jié)。這令我當時的管理工作產(chǎn)生了意想不到的效果。它大大減輕了我的管理工作負擔，同事們都積極地自覺檢查并改善工作的效率與質(zhì)量。更神奇的事情是在我調(diào)離該部門后5年的一天，當我碰到該部門的主管人員時，他興奮地告訴我現(xiàn)在他們部門的工效比我當時提升了將近10%，并且大家一直延續(xù)使用當初我發(fā)明的工效公示板。
回想當時的感受，讓我印象深刻的不是他們工效提升了10%，而是當時那位主管興奮與自豪的表情，這是我絕沒有預想到的成果。員工的潛能與工作激情是多么的寶貴，而管理人員的一次無意行為對釋放這種熱情會起到多么神奇的作用。員工們表現(xiàn)出對記分牌一致的熱情，他們不僅設計出五花八門樣式的看板，同時對他們的成就表現(xiàn)出極高的熱情。那種激動人心的場面恐怕只有當管理人員親眼所見時才能真正相信。記分牌的作用不僅是在日常工作中提示員工當前團隊的工作狀況，同時它使員工內(nèi)心激發(fā)出了渴求勝利與卓越的熱情，而這絕不是獎金和物質(zhì)獎勵所能達到的效果，因為它出自員工的親手制作，并深深植入了他們的內(nèi)心。
原則四：建立定期的責任機制
與記分牌相協(xié)調(diào)與配合的是建立規(guī)律性問責制，即每周定時召集相關人員圍繞記分牌總結(jié)上周承諾，分享成功失敗的經(jīng)驗與教訓，同時為下周的工作彼此幫助，清除障礙并設定新的承諾。這種工作節(jié)奏一旦形成將產(chǎn)生巨大的動力，并真正調(diào)動團隊中每個人的智慧與努力共同推動目標的實現(xiàn)。 上面提到的那家電子制造公司的員工在項目總結(jié)會上分享說，執(zhí)行力四原則項目讓他感觸最深的是，公司部門的高級副總裁每周都親自根據(jù)下屬的需求進行跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，為下屬推進記分牌親自掃清障礙。這在他多年的職業(yè)生涯中是第一次感受到公司高管如此及時與有效的支持。
建立定期的責任機制使得在管理學上討論多年的上級支持一線達成目標的理論學說得以實現(xiàn)。每周例會的核心不是問責，而是大家彼此承諾，特別是高管人員親自幫助下屬做出上下一致的共同努力。一個大客戶銷售的團隊在每周例會上改變了以往只專注財務數(shù)據(jù)指標的做法，轉(zhuǎn)而讓團隊成員深入探討完成什么事項能夠推動目標的實現(xiàn)。員工們每周都總結(jié)上周的每條針對引領性指標的嘗試，分析成敗的原因，相互學習與幫助。這些體驗使得大家不僅每周都不同程度學到了新知識和經(jīng)驗，同時真正提升了團隊合作。每周針對引領性指標總結(jié)、學習、再進步的實踐徹底改變了很多組織花大筆資金和精力組織員工出游、聚餐、卡拉OK等形式上的團隊建設做法，真正意義上實現(xiàn)了團隊建設的目的。因為所謂團隊建設就是要在實戰(zhàn)中打造一支真正有戰(zhàn)斗力的隊伍。離開了實際戰(zhàn)場、脫離工作挑戰(zhàn)內(nèi)容溝通的活動都只是娛樂而已。這些活動也許能有些許潤滑團隊的作用，但絕不解決團隊建設問題，即通過實際的團隊進步增進隊員彼此的理解與互信，進而不斷取得勝利。
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