裁員是個技術活，也是一場組織變革。尤其在如何解決戰(zhàn)略調(diào)整后的人員異動，妥善處理大規(guī)模裁員的節(jié)奏和方式，并把對企業(yè)對員工的傷害降到最小，關系到并購型企業(yè)的穩(wěn)定和前景。

　　稍微熟悉和的人，對于酷6的裁員應該不會意外。

　　第一，陳李二人對并購的利益期待其實是各懷心事。李善友說陳看中的是他這個人以及整個團隊，但陳天橋更看中酷6的是可以成為其進入媒體的突破口。

　　第二，酷6與盛大從未也絕不會真正融合成為一家人。李善友熱情開朗，團隊氣氛融洽有激情，而盛大更重理性與執(zhí)行力，陳天橋的核心地位不可動搖。重組后兩邊員工的交流亦很少。陳天橋雖宣布充分給李善友授權，但依然在操控著酷6的戰(zhàn)略思路。管理風格的差異，戰(zhàn)略目標的分歧，以及管理溝通的障礙，加之并購后報表難看，最終導致大裁員。

　　意外的是，盛大為何會采取如此激烈和暴力的方式。

　　裁員作為人員組織的架構變動，通常有兩種選擇：漸進式和革命式�，F(xiàn)在不少企業(yè)往往操之過急，喜歡選擇革命式的暴力裁員，大破大立，大進大出，期望一蹴而就。但力量越大阻力越大，常常會傷筋動骨，引發(fā)勞資爭端和組織內(nèi)耗。漸進式以零敲碎打為主，盡管阻力較少，但往往目的性方向性不明，難以發(fā)揮整合優(yōu)化效應。

　　按照酷6最初公布的裁員計劃，將削減80%左右的銷售團隊成員，裁員計劃在兩周內(nèi)完成，補償標準為N+1.力度之大，速度之快，補償之不合理，完全沒有考慮被裁員工的感受。因此，裁員計劃一公布，雙方立即爆發(fā)沖突，高級運營副總裁郝志中、銷售副總裁曾興曄更是當場表示堅決反對，可嘆的是，他們兩人竟然也被當場炒掉，完全一副家長式作風。

　　因此，對于酷6來說，最好的方式是，即本著“系統(tǒng)規(guī)劃，分段實施”的原則，裁員目標要清晰，節(jié)奏控制要得當。至少相關部門要做好統(tǒng)籌安排，并且裁員的技術性措施要到位，尤其是離職員工的心理疏導和補償措施。

　　離職員工應該成為企業(yè)的財富，而不是“殺手”。裁員的初衷大都是為了降低成本，如果因為大幅裁員，導致企業(yè)陷入危機，那就得不償失。

　　在web2.0時代，溝通失誤引發(fā)的負面情緒、沖突、對抗很容易就會被網(wǎng)絡無限放大，一名員工利用微博等“個人媒體”就可以隨意攻擊企業(yè)。所以，裁員過程如何進行有效的溝通、輿論管理、情緒疏導，是防范危機發(fā)生的關鍵所在。