5月剛過，一些在工作了15年的員工突然發(fā)現(xiàn)自己的好日子到頭了——他們必須在結(jié)束遠程辦公和被炒魷魚中二選一。這得從雅虎新任CEO梅耶爾上任不久點的一把火說起。近日，雅虎HR總監(jiān)杰基·瑞瑟斯(Jackie Reses)宣布，從今年6月份開始，所有原本遠程辦公的雅虎員工必須到離家最近的雅虎辦公室中辦公，不遵守該制度的員工將會被要求離職。這意味著雅虎摒棄了自己一度奉行的，再也不允許員工在家辦公。不過這項制度隨后引起了一些雅虎員工的強烈不滿。許多員工表示，當初之所以加盟雅虎主要是因為其工作靈活性，而公司的這一決定違反了當初許下的承諾。雙方的爭議聚焦在了“彈性工作制”上，這項從70年代就開始流行的員工管理制度曾受到歐美企業(yè)的大力追捧，如今為何遭遇瓶頸?

　　被解放的工作時間

　　雅虎員工的不滿可以理解。一直以來，彈性工作制是大公司的基本招聘工具，在某些公司的招聘頁面上，它甚至被寫進了制度——員工不受考勤制度的約束，不用打卡，也無需每天進公司，他們只需在家完成公司布置的任務(wù)即可。這聽起來既方便又自由，因為員工不僅能節(jié)省每天花費在交通上的時間，還能在完成工作后享受更多的生活樂趣。而彈性工作制也因此更受有家庭的員工的歡迎，這意味著他們能夠一邊開視頻會議，一邊照顧年幼的孩子，達到理想中“生活與工作平衡”的狀態(tài)。

　　而企業(yè)要做的，只是為遠程工作的員工配備筆記本電腦、提供一定的通話補貼，并在公司安裝視頻會議設(shè)備、建立一套完整的OA流程等。在一般的大公司，這些都是基礎(chǔ)配備，并不需要花費太多額外成本。另一方面，員工在辦公室呆的時間大大減少，將使得辦公成本下降。這對公司來說無疑是個好消息。

　　管理學中的Y理論認為，“人都有良心和自覺性，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。”如果企業(yè)采取正確的激勵措施，員工不僅能夠在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務(wù)，還會發(fā)揮出潛能。

　　一項針對彈性工作制對工作效率影響的實驗證明，彈性工作制確實能促進員工“有效地”工作。攜程與斯坦福大學進行了為期9個月在家工作的試驗，在參與試驗的1000名員工中，一半人留在辦公室作為對照組，另一半則可穿著家居服遠程辦公。這些穿睡衣的員工的績效比在辦公室衣冠楚楚的員工高22%.

　　復旦大學管理學院職業(yè)發(fā)展中心高級顧問張明認為，傳統(tǒng)工作制度下，員工可能出現(xiàn)“身在曹營心在漢”或請同事幫忙打卡的作弊行為，工作效率打折扣，而實行彈性工作制能有效避免這類情況的發(fā)生，有助于提高員工積極性和工作效率，企業(yè)也能從中獲益。在歐美，超過40%的大公司采用“彈性工作制”，在日本，日立、富士、三菱等大型企業(yè)也都進行了不同程度的類似改革。

　　“不打卡”更危險?

　　從以上理論和例證來看，彈性工作制對勞資雙方都有利，既然如此，雅虎為何反其道而行之?據(jù)雅虎內(nèi)部人士稱，在過去的15年里，許多遠程辦公的員工從來不進辦公室，這些員工都不知在哪兒、在干嘛，別人甚至都不知他們還在雅虎工作，因而雅虎取消彈性工作制的舉措被解讀為變相解雇員工。

　　這提出了一個新的問題，長期實行彈性工作制是否會使員工對工作懈怠?我們不妨來看看與Y理論截然相反的X理論。X理論認為，“員工天生喜歡偷懶，需要用嚴格手段監(jiān)督和管理員工。”盡管這一觀點有些偏激，不過卻道出了一個事實——人的惰性與生俱來。而彈性工作制的一個必要前提是，員工能克服自身的惰性，依靠自覺自律來完成工作。對于那些喜歡偷懶、紀律性不強的員工來說，實行彈性工作制只會適得其反。

　　曾任IBM中國全球執(zhí)行服務(wù)中心運營總監(jiān)的張明表示，IBM推行彈性工作制以來，并非對所有員工開放，只有當員工達到一定級別之后，才能提出此類申請。公司收到申請后，會依據(jù)個人的專業(yè)度和成熟度來判斷其是否適合彈性工作。而根據(jù)工作職能的不同，彈性工作制的適用范圍也有所不同。IBM鼓勵銷售在客戶處工作，這樣能更好地滿足客戶的需求，因此彈性工作的銷售員工并不需要每天來公司簽到;而行政、財務(wù)、人力資源這些后臺支持部門由于需要維持公司每天的正常運作，彈性工作制對他們來說并不合適。

　　在張明看來，有必要使員工都認同這一點：工作時間不代表工作貢獻，更重要的是工作成果能給組織帶來什么樣的工作價值，要為自己工作。

　　彈性工作制已經(jīng)成為一個時髦的詞。在中國，對彈性工作制的一個有趣解釋是——彈性工作制是指工作時間由公司指定，可能是九小時、十小時，甚至周末一個電話就得去公司，這意味著，你可能在本該休假的時候干活。而加班費已經(jīng)包含在公司支付的薪酬里了。在彈性工作制的名義下，工作和生活的邊界很可能變得模糊。這解釋了為何在一些提供彈性工作機會的公司，仍有部分員工選擇按時去公司上班。

　　張明認為，員工遠程辦公和在辦公室辦公并不一樣，相對于在同一辦公室里朝夕相處的辦公模式，彈性工作制使得團隊成員面對面溝通的機會減少，不利于團隊協(xié)同合作。而長時間不去公司上班，員工對于公司的制度、人事等變化一無所知，也會降低員工對公司的歸屬感。

　　大公司對彈性工作制的態(tài)度則大相徑庭。例如，谷歌就建議員工到公司辦公，認為公司辦公反而有更大的靈活性。與之相比，微軟則顯得更加寬容，同意員工在家辦公，并以此為員工的重要福利。此外，EMC在全球范圍內(nèi)有3.3萬名員工參與WorkWise項目，該項目允許員工在需要時在家辦公，并自行制定日程表。

　　不論如何，彈性工作制只是人力資源管理的一個工具，如何用健全的制度來揚長避短，有效發(fā)揮彈性工作制的價值，這才是值得HR們思考的問題。