讓員工可提升?

　　每個人都有過這樣的體驗：原本愉快的用餐心情被餐館差勁的服務(wù)一掃而光。等了五分鐘時間服務(wù)生才為你下單，等候食物的時間就更長了;用完餐想喝杯水，服務(wù)生卻失去了蹤影;為免再等候，唯有放棄吃甜點(diǎn)，草草買單。你很不滿意地離開，餐館少賣了一份甜點(diǎn)，也可能失去了一位顧客。

　　奇怪的是這種情形更有可能發(fā)生在顧客稀少的餐館而非在顧客量適度的餐館。“我們發(fā)現(xiàn)餐館服務(wù)生的工作效率實(shí)際上取決于服務(wù)的需求，這似乎很不符合直觀想法。”INSEAD技術(shù)和運(yùn)營管理學(xué)教授蘇格。奈特西(Serguei Netessine) 說。他解釋：“如果我只需要服務(wù)一桌顧客，我沒有多少事做，動作就會大為放慢，很自然地找些不相關(guān)的事情來打發(fā)時間，開始跟同事和廚師聊天，觀看電視，我也不會那么勤快去照顧顧客的需求。"由此，奈特西教授為其即將發(fā)表的相關(guān)研究論文取了個這樣的標(biāo)題─「何時無事忙?工作量影響員工生產(chǎn)力的實(shí)證研究」。

　　組裝線崗位

　　乍看之下，該論文的標(biāo)題會使人腦海浮現(xiàn)出這樣的圖像：工人們在工廠生產(chǎn)在線忙于整理傳送帶上的零件，透過增加制成品數(shù)量來提升生產(chǎn)力。那么，為什么特別挑選餐飲業(yè)的服務(wù)生來進(jìn)行生產(chǎn)力研究，而不挑選更為傳統(tǒng)的裝配生產(chǎn)線呢?

　　奈特西說：“主要的原因是現(xiàn)在的組裝生產(chǎn)線不是很好的研究對象，以比較先進(jìn)的自動化汽車組裝生產(chǎn)線為例，每60秒左右便可完成組裝一輛汽車，組裝線崗位的安排方式使工人之間的生產(chǎn)力旗鼓相當(dāng)。"

　　“相較之下，餐館服務(wù)生的生產(chǎn)力差異很大。我們剛看到這些數(shù)據(jù)時還真是驚訝。我們在研究案例中發(fā)現(xiàn)，無論是按日計算還是按月計算，一些服務(wù)生所創(chuàng)造的平均營業(yè)額都比他人高。我們也一并審查了其他影響需求的因素，例如每星期中的不同工作日和每日中的不同時段等，但還是發(fā)現(xiàn)有些服務(wù)生所創(chuàng)造的營業(yè)額以及贏得的小費(fèi)總是高于其他人�？梢姡�餐館服務(wù)生之間的生產(chǎn)力存在巨大的差異。在美國，在餐館工作的工人占美國工人總數(shù)的10%可謂人數(shù)眾多，但各方對這個領(lǐng)域的研究卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

　　人浮于事?

　　奈特西這項長達(dá)11個月的研究是以馬薩諸塞州一間家族式經(jīng)營的連鎖餐館為研究對象，他們在2010年8月至2011年6月期間對阿爾法餐館(假名)的顧客賬單金額、顧客的宴會規(guī)模、收到的小費(fèi)金額、顧客逗留時間等方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。對收集自五間餐館的近20萬次銷售點(diǎn)交易的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，奈特西發(fā)現(xiàn)這個連鎖餐館集團(tuán)人浮于事。“這個連鎖餐館集團(tuán)平均每名服務(wù)生服務(wù)約4.3名顧客;而我們的研究結(jié)果表明，最佳的人員配備是每名服務(wù)生服務(wù)5.76名顧客，這一比例將有助于同時增加銷售額和降低勞動力成本。"

　　這意味著：如果顧客的數(shù)量保持不變，配備較少的服務(wù)生將有助于同時提高營業(yè)額和降低勞動力成本;而在繁忙的周末，餐館顧客滿座時，特意不增加服務(wù)生人手，也可以達(dá)致相同的效果。對于這項研究的對象阿爾法餐館集團(tuán)而言，減少人手將有助于其節(jié)省約20%的勞動力成本，這數(shù)字可謂不小，但相對于可以提升約40%的營業(yè)額就相形見絀了。

　　“我們發(fā)現(xiàn)，最佳的人員配備比率有助于促成消費(fèi)升級，使?fàn)I業(yè)額增長12%，"奈特西解釋說。他所指的是服務(wù)生成功向顧客推薦價錢更高或利潤更高的產(chǎn)品。”另外29%的營業(yè)額增長則來自交叉銷售，"即服務(wù)生成功建議顧客增添其它相配食品，例如在點(diǎn)了牛排后再要一杯葡萄酒。

　　顧客流轉(zhuǎn)率

　　奈特西的研究還表明，由于服務(wù)生工作量的增加，顧客在餐館吃飯的時間先是增加，其后會縮短。“當(dāng)一名服務(wù)生要服務(wù)好些顧客時，他的注意力分散了，可能無法迅速滿足顧客的需要，從而延長了顧客的用餐時間。然而，當(dāng)工作負(fù)荷變得太高時，服務(wù)生會希望加快服務(wù)速度以降低顧客等候用餐的成本。因此，他們可能不需要顧客催促便急著讓顧客買單，以便顧客快點(diǎn)離座。"

　　由于顧客流轉(zhuǎn)率對餐館的營業(yè)收入至關(guān)重要，有人可能提議說，加重服務(wù)生工作負(fù)荷以促使他們主動請顧客買單，應(yīng)該是個好主意。但這樣做除了打擊顧客再次光顧的興趣，也會錯失出售甜點(diǎn)的收入。“如果服務(wù)生在邊收拾主食餐具時邊介紹餐館的甜品和飲品，顧客購買餐后甜點(diǎn)或飲品的機(jī)會就會增加。”奈特西這樣建議。

　　數(shù)字游戲

　　在阿爾法餐館這個案例中，當(dāng)顧客與服務(wù)生的比率由4.3比1提升至最理想的5.76比1時，其帶來的營業(yè)額增益有一部分會被顧客縮短逗留時間所抵銷，因為縮短逗留時間意味著消耗較少的食物。“我們估算，服務(wù)生每小時的工作量由4.3提高到5.76后，顧客的平均用餐時間可能會縮短2.5%，這可能會使?fàn)I業(yè)額出現(xiàn)6%的邊際損失。但值得注意的是，用餐時間縮短造成的營業(yè)額邊際損失只相當(dāng)于主動銷售努力帶來的營業(yè)額邊際增益的約七分之一。這反映了有效的銷售培訓(xùn)的重要性。"

　　人有異于機(jī)器

　　因此，裁減人手實(shí)際上是一個很好的策略，不僅可以降低成本，還能夠提高利潤，這對餐館業(yè)經(jīng)營者可算是好消息。但奈特西警告說：“當(dāng)然，如果服務(wù)生要伺候的顧客太多，他將忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，他可能會忘了推介前菜，忘了推介更貴的酒，因為根本騰不出時間。

　　這一基本事實(shí)突出了餐館服務(wù)生工作的一個主要特征：它是勞動密集型和“與人接觸”的工作。有人可能會認(rèn)為，這項研究的結(jié)果可以用來推斷，或至少可以被用作參考依據(jù)，以改善其它類似工作的效率。“是的，這一點(diǎn)我可以肯定;而巧合的是，已經(jīng)有一些針對醫(yī)療界的研究揭示，工作量對醫(yī)生的作業(yè)、醫(yī)療失誤的產(chǎn)生和護(hù)士的工作產(chǎn)生類似的影響。在所有這些工作環(huán)境中，都存在一個臨界點(diǎn)。人們普遍會對增加的工作量作出積極反應(yīng)，他們會加快工作速度，開始提高工作的準(zhǔn)確度，把工作做得更好，但當(dāng)工作量增加到臨界點(diǎn)后，情況會倒過來轉(zhuǎn)差，所以必須要明了這一點(diǎn)，原因眾所周知：人始終不是機(jī)器。”

　　因此，過度勞累的服務(wù)生會混淆顧客的甜點(diǎn)訂單。試想像一下，過度勞累的外科醫(yī)生會犯下什么醫(yī)療失誤。