美國人對自己國家制度津津樂道的是所謂人人可以實(shí)現(xiàn)“美國夢”。自1776年以來，世世代代的美國人都深信不疑，只要經(jīng)過努力不懈地奮斗便能獲得更好的生活，亦即人們必須通過自己的勤奮、勇氣、創(chuàng)意和決心邁向繁榮，而非依賴于特定的社會階級和他人的援助。兩百年來，“美國夢”一直激勵著世界各地的青年人來到這片土地創(chuàng)造自己的價值，美國也因此成為全球成功人士的搖籃。而我國中的每一個也都有自己的“”，組織能否能善待每一個員工并幫助其實(shí)現(xiàn)自己的“中國夢”是組織和成員能否雙贏的關(guān)鍵。
組織幫助組織中的每一個員工實(shí)現(xiàn)自己的“中國夢”既是和諧社會建立的前提，又是組織的社會責(zé)任和義務(wù)。而在現(xiàn)今的中國，在一定程度上還存在著不良的現(xiàn)象：生在官宦之家就是官二代，有了這道護(hù)身符，上學(xué)、就業(yè)、創(chuàng)業(yè)，甚至戀愛結(jié)婚都會一帆風(fēng)順。生在商賈人家就是富二代，可以如數(shù)繼承家產(chǎn)不用奮斗或少遭受艱辛，起點(diǎn)自然非一般人可以比擬。還有“富一代”、“官一代”進(jìn)行跨界聯(lián)合，造就“官富混合二代”，使雙方的“二代”位置互換。同時中國是一個重視關(guān)系的國度，父輩或官或商，對于后輩都是一筆無形的資產(chǎn)，白手起家者更是望塵莫及。窮二代連生存都很艱難，更別說創(chuàng)業(yè)夢想了。
在收入分配問題上，在不同產(chǎn)業(yè)或行業(yè)之間、不同地區(qū)之間以及城鄉(xiāng)之間的收入差距也在逐步拉大，在不同所有制屬性的不同個體的收入差距也在擴(kuò)大，收入分配直接影響到社會穩(wěn)定和諧，致使底層的人們永遠(yuǎn)無法看到希望而陷入絕望，時間久了就會導(dǎo)致社會動蕩。如果一個社會能夠?yàn)槊恳粋�人提供更多的發(fā)展機(jī)會和發(fā)展空間，這個社會就是一個公平的社會。要保持國家或地區(qū)的長期可持續(xù)發(fā)展，共富才是硬道理。要實(shí)現(xiàn)共富就必須構(gòu)筑公平開放的社會，營造人人能平等實(shí)現(xiàn)自己夢想的環(huán)境，才能實(shí)現(xiàn)社會長期的繁榮。
從組織的角度來說，組織在幫助每一個員工實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的同時，也使自身具備基于高凝聚力的核心競爭力。組織如何幫助每一個員工實(shí)現(xiàn)自己的“中國夢”呢?以下幾點(diǎn)值得注意：
第一，實(shí)現(xiàn)組織與個人的雙贏是基礎(chǔ)。當(dāng)一個人員為組織創(chuàng)造的價值大于他本身的回報或者預(yù)期時，他就會感到不滿意，不滿意就會導(dǎo)致工作效率的降低，甚至離職;當(dāng)創(chuàng)造價值等于他本身回報時，他就會相對滿意，這時如果組織能夠?yàn)槠鋫�人成長提供發(fā)展空間，這個人就會努力工作;當(dāng)員工的創(chuàng)造價值小于他本身回報時，他就會非常滿意，但是組織卻不會滿意，因?yàn)榻M織對個人的貢獻(xiàn)與個人對組織的貢獻(xiàn)沒有成正比，那么這個人對于組織就是負(fù)資產(chǎn)。如何能促使個人價值和組織價值都能獲得有效的提升，形成一個互相促進(jìn)的雙贏局面是基礎(chǔ)，也是組織愿意助員工實(shí)現(xiàn)其夢想的條件。
第二，用人單位要為員工實(shí)現(xiàn)其夢想創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。這里所說的“工作環(huán)境”，既包括物質(zhì)報酬、辦公設(shè)施等“硬件”環(huán)境，也包括組織文化、工作氛圍等“軟件”環(huán)境。組織建立科學(xué)合理的薪酬管理制度，既突出內(nèi)部公平性，同時突出外部競爭性和內(nèi)部競爭性，給員工以有效的物質(zhì)激勵;良好的辦公環(huán)境一方面能提高工作效率，另一方面能確保員工們的健康;組織的高凝聚力、向心力，能激勵全體員工產(chǎn)生巨大的協(xié)同力，而組織輕松和諧的工作氛圍更能導(dǎo)致員工集中精力、心無旁騖地向著目標(biāo)前進(jìn)而不是將才智用在內(nèi)耗上。
第三，組織要對員工自己規(guī)劃的職業(yè)生涯充分認(rèn)知。員工為了不斷實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)，通常會給自己規(guī)劃職業(yè)生涯�？梢钥隙ǖ卣f，每個有進(jìn)取心的員工都有自我職業(yè)生涯規(guī)劃，盡管其清晰程度和實(shí)現(xiàn)路徑不盡相同。這個規(guī)劃起初可能會受到個人在某個組織里的工作經(jīng)歷影響，也可能會在一定時間內(nèi)修訂幾次，但幾乎沒有人把整個職業(yè)生涯規(guī)劃拴系到一個組織上，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營是有風(fēng)險的，而自我職業(yè)生涯規(guī)劃的假設(shè)是無風(fēng)險狀態(tài)。這也是組織人力資源工作者經(jīng)常困惑的事情，總是企圖為每一個員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)際上是陷入了一種誤區(qū)。當(dāng)個人目標(biāo)往往不是也不能在一個組織里實(shí)現(xiàn)的時候，組織要求員工的個人目標(biāo)必須與組織目標(biāo)一致就是不現(xiàn)實(shí)的了。所以組織要對員工自己規(guī)劃的職業(yè)生涯充分認(rèn)知，找對員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的契合點(diǎn)，助其實(shí)現(xiàn)夢想。
第四，要培訓(xùn)員工能力助其更快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。使員工不斷地更新知識，開拓技能，改進(jìn)員工的動機(jī)、態(tài)度和行為。培訓(xùn)也能增強(qiáng)員工對組織的歸屬感和主人翁責(zé)任感，從而真正實(shí)現(xiàn)組織與個人的雙贏。
由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特。豪斯最先提出的“路徑-目標(biāo)理論”認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致�？傊鳛�“教練”的組織管理者要讓被管理者能夠發(fā)揮出他們的潛力，使得他們能夠達(dá)到自己、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。只有當(dāng)運(yùn)營組織的人獲得了成功，組織才能獲得成功。企業(yè)若想更加輝煌，就應(yīng)要求員工更加全力以赴，只有當(dāng)個人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)相吻合，全力以赴才有可能出現(xiàn)。從這個意義上說，組織必須要善待每一個員工并幫助其實(shí)現(xiàn)自己的“中國夢”。