第二個階段是從法的層面來解決問題。我們深入研究了稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營模式，并結(jié)合中國國情、人員現(xiàn)狀、大家的剛需，建立了一套以內(nèi)部核算為基礎(chǔ)的包產(chǎn)到戶制度體系，并開始重視企業(yè)文化的建設(shè)。
這種方式將人人轉(zhuǎn)變?yōu)樽则?qū)的經(jīng)營者，建立了內(nèi)部董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營風(fēng)控等體系幫助監(jiān)督自主經(jīng)營;采用內(nèi)部虛擬股權(quán)形式綁定核心人員的利益，避免人才的流失，對于資深的元老建立了事業(yè)發(fā)展通道，鼓勵并實際出資支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)裂變式發(fā)展;建立了退出機(jī)制，為新人提供了通道;內(nèi)部的各個職能因為變?yōu)橛袃敺⻊?wù)自主核算，所以服務(wù)意識和掙錢的欲望有很大提高。通過這樣的內(nèi)部模式來解決問題，費腦子、費工夫，效果還算不錯，但是沒法根治。
第三個階段是從道的層面來解決問題。我們現(xiàn)在已經(jīng)過渡到了這個階段，想通過敬天愛人的方式來真正從根源上解決員工管理問題。具體解決方案就是做幸福企業(yè)。我們認(rèn)為，最好的企業(yè)不是利潤最大化，而是幸福最大化。當(dāng)我們的企業(yè)真正成為幸福企業(yè)時，很多看起來很復(fù)雜的問題是完全可以避免和解決的。
老板轉(zhuǎn)變觀念最關(guān)鍵
歐朗公司呈現(xiàn)的是一種典型的組織“衰老”和“惰化”現(xiàn)象，其結(jié)果要么是組織成為永遠(yuǎn)長不大的“小矮樹”，要么是組織逐漸走向消亡。這在中國企業(yè)是一種十分普遍的現(xiàn)象，其背后的原因可能包括：老板本人的性格和格局局限;公司缺乏一套客觀公正的能力反饋和評價機(jī)制;公司對管理者的培養(yǎng)、能力提升重視不夠;公司缺少一種“功成不居”的文化，或者管理者缺乏這種意識;公司沒有建立一套真正任人唯賢、能上能下的干部任用機(jī)制;關(guān)鍵崗位缺少“備份”，人才梯隊未建立。
對于歐朗公司而言，短期需要面對的就是該如何處理已經(jīng)不合格的“老人”。需要把他們分為三類：
第一類“老人”，操守與價值觀沒有問題，但是能力跟不上。這類人在企業(yè)還有價值的，可以給他調(diào)整崗位，讓他變?yōu)轭檰柣蛘慕巧�。第二�?ldquo;老人”，價值觀出現(xiàn)了問題，能力也跟不上。這種人要有退出機(jī)制，可以給他股份，給他補償，讓他退出。第三類“老人”是能力跟不上且作奸犯科之徒，企業(yè)要掌握他的鐵證，堅決辭退。在具體的執(zhí)行中，老板應(yīng)該唱紅臉的角色，因為這些“老人”是跟著老板一起創(chuàng)業(yè)的，這時需要非常有智慧、有技巧的人力資源總監(jiān)來唱黑臉，配合老板。
當(dāng)然，處理掉已經(jīng)不合格的“老人”，并不是解決問題的根本措施，要想從根本上解決問題，老板本人的眼界、觀念首先要轉(zhuǎn)變，變對少數(shù)人的有情為對組織的有情，如果突破不了這一點，一切都是空談。緊接著，公司要建立一套對管理者的定期反饋評價機(jī)制，使得管理者客觀認(rèn)識自己。第三，實施對管理者的培養(yǎng)開發(fā)計劃，使個人能力和組織需求相適應(yīng)。第四，建立一套真正任人唯賢、能上能下的干部任用機(jī)制，關(guān)鍵崗位建立人才梯隊和備份;最后，宣揚一種“功成不居”的文化氛圍，企業(yè)在快速發(fā)展過程中不容易形成這種文化，關(guān)鍵在于企業(yè)決策者的格局。
公司亟需系統(tǒng)性改造
企業(yè)的問題牽一發(fā)動全身，歐朗公司需要通過一個原點、三個維度、三個步驟系統(tǒng)性地改造企業(yè)，從根本上解決問題。
一個原點是企業(yè)的老板出了問題，在治理企業(yè)的理念上出了嚴(yán)重問題。老板首先要學(xué)會如何做一個企業(yè)家。
三個維度中第一個維度是方向。葉強(qiáng)要解決的方向問題是如何做一個公司的老板，從個人到公司。中國最缺的是智慧的CEO，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必須靠一個團(tuán)隊，所以葉強(qiáng)需要造人，形成一個完整的團(tuán)隊，他可以讓雷聲、周偉、李嘉離開部門層面，全部進(jìn)入董事會或顧問委員會，同自己形成集體智慧，接下來不斷地借助資本化、市場化的外部力量來改造企業(yè)走向規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。
第二個維度是業(yè)務(wù)層面的改造。企業(yè)成長追求的方向是從資源到能力，歐朗公司該怎么辦?用流程管理掏空雷聲、周偉、李嘉三人的資源與業(yè)務(wù)經(jīng)驗，掏空以后能把這些資源列成清單，固化下來，讓一般的員工能掌握，做到可復(fù)制可承載。
緊接著要解決業(yè)務(wù)分工問題，業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)不要讓一個人管理，要交給三個人共同經(jīng)手。比如銷售決策由雷聲負(fù)責(zé)，那拜訪客戶這種銷售的執(zhí)行就交給另一個人，財務(wù)控制則交給另一個人。
第三個緯度是結(jié)構(gòu)緯度。結(jié)構(gòu)主要是為了解決力量組合問題，當(dāng)力量組合問題解決了，業(yè)務(wù)開發(fā)是在基層，而雷聲只是一個協(xié)調(diào)者而已，要做的就是預(yù)算、考核、參與公司決策等事宜。
解決歐朗公司的難題要遵循三個步驟。第一步是先禮后兵，葉強(qiáng)如果強(qiáng)行砍掉這三個人，社會成本、組織成本太大，必須先禮后兵地先解決態(tài)度問題，讓他們想干。第二步是給技能，給每個管理者做模板，讓他們按照規(guī)范化模板來成長，寧可讓企業(yè)綁架創(chuàng)業(yè)元老，也不能讓元老綁架企業(yè)。第三步是通過制度化、法制化，形成企業(yè)內(nèi)部特有的“法律”，塑造企業(yè)的內(nèi)部氛圍，將管理者手握的資源與知識，轉(zhuǎn)化為整個組織的資源與知識。