一路伴隨公司成長(zhǎng)的資深，慢慢喪失了過(guò)去的創(chuàng)業(yè)激情，甚至日漸不適應(yīng)公司的發(fā)展，成為公司進(jìn)一步上升的阻礙。然而他們占據(jù)著比較敏感或重要的崗位，公司重要資源都攥在他們手里，內(nèi)心情感上也不忍揮刀斷袍，對(duì)他們究竟該怎么處置?
十多年前，我?guī)ьI(lǐng)一幫人創(chuàng)立歐朗燈具公司，公司從事商業(yè)燈飾的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售。經(jīng)過(guò)辛苦的發(fā)展，歐朗公司已成為行業(yè)內(nèi)比較有名且具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的中型企業(yè)。最初圍繞在我身邊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)骨干，也逐漸成為各部門(mén)的負(fù)責(zé)人，掌握著公司的重要資源，占據(jù)著比較敏感或重要的崗位。
但最近一兩年，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)越來(lái)越突出的問(wèn)題，這些一路伴隨公司成長(zhǎng)的資深員工，其中一些人不僅慢慢喪失了過(guò)去的創(chuàng)業(yè)激情，甚至日漸不適應(yīng)公司的發(fā)展，成為公司進(jìn)一步上升的阻礙。比如，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)的周偉，在驕傲自滿中自我膨脹，已經(jīng)失去了當(dāng)年的產(chǎn)品創(chuàng)新激情，直接導(dǎo)致公司產(chǎn)品創(chuàng)新速度銳減，而且他在整個(gè)部門(mén)掌握絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，不給新人出頭的機(jī)會(huì)。負(fù)責(zé)市場(chǎng)部的李嘉只想保障現(xiàn)有的收益，不愿再冒創(chuàng)業(yè)和開(kāi)辟新渠道的風(fēng)險(xiǎn)，在市場(chǎng)推廣工作中得過(guò)且過(guò)，使得公司市場(chǎng)運(yùn)作方面步伐緩慢不前。
尤其是銷售總監(jiān)雷聲，盡管過(guò)去一直有關(guān)于他的議論和不滿之聲傳來(lái)，但基于對(duì)他的信任，我始終沒(méi)太在意。這次深入了解之后才發(fā)現(xiàn)，雷聲在成為公司整個(gè)銷售系統(tǒng)的管理者之后，卻依然將自己定位為一名超級(jí)業(yè)務(wù)員，不僅將自己手中的客戶資源牢牢攥住，其他銷售人員開(kāi)發(fā)的客戶也會(huì)被他利用行政手段壟斷到手中。
如此一來(lái)，公司絕大多數(shù)銷售訂單來(lái)源都系于雷聲一人，顯然不利于公司業(yè)務(wù)的整體開(kāi)拓，事實(shí)上銷售業(yè)績(jī)已經(jīng)因此受到不小的沖擊。一些能力突出的銷售人員由于對(duì)雷聲的管理不滿，紛紛選擇離去，整個(gè)銷售系統(tǒng)的業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力因此大受影響。甚至，有員工還匿名反映，雷聲在銷售中一直有損公肥私吃回扣的情況。
為了改變這種狀況，我讓總經(jīng)理找雷聲談過(guò)幾次，然而雷聲依然我行我素，不為所動(dòng)，提出一大堆理由堅(jiān)持自己的做法，甚至揚(yáng)言：如果公司對(duì)他的做法不同意，那他干脆離開(kāi)公司得了。
真的讓這些資深員工離開(kāi)，公司重要資源都攥在他們手里，投鼠忌器，何況他們?yōu)楣疽哺冻隽撕芏�，從�?nèi)心情感上我不愿到此地步;但坐視不理，任由公司這樣下去更是不行。對(duì)于這些已然不適應(yīng)公司發(fā)展的資深員工，我究竟該怎么應(yīng)對(duì)?
短期措施加中長(zhǎng)期治理
建議葉強(qiáng)，采取任何行動(dòng)之前要深思熟慮，沒(méi)有很好的解決方案的時(shí)候，一定要謹(jǐn)慎行事，畢竟企業(yè)面臨著很大的外部競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)很快，但是滑落會(huì)更快。
從短期應(yīng)對(duì)措施來(lái)看，第一步要做好縝密規(guī)劃與防范工作。企業(yè)要深思熟慮這三個(gè)職能的高管對(duì)公司目前經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的影響程度，列出整頓的輕重緩急順序和不同應(yīng)對(duì)策略，避免給企業(yè)帶來(lái)過(guò)大的震動(dòng)，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案。與此同時(shí)，企業(yè)要積極防范調(diào)整可能帶來(lái)的各種創(chuàng)傷，權(quán)衡公司內(nèi)外部人才狀況，準(zhǔn)備人選或團(tuán)隊(duì)調(diào)整計(jì)劃。
第二步是造勢(shì)。歐朗公司可以引入第三方調(diào)研公司進(jìn)行內(nèi)部民意調(diào)查，收集來(lái)自于全公司上下的廣泛意見(jiàn)，獲得更多的診斷信息，聚焦整改重點(diǎn)，通過(guò)自上而下的大范圍培訓(xùn)和研討，為推行結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效文化、強(qiáng)化執(zhí)行力、加強(qiáng)溝通與協(xié)作等在公司內(nèi)造勢(shì)，為后面的整頓治理打好基礎(chǔ)。
第三步是攻心，主要是針對(duì)公司元老的。葉強(qiáng)可通過(guò)各種適用的方式，主動(dòng)而細(xì)致地與目標(biāo)對(duì)象溝通，體現(xiàn)對(duì)他們的尊重，肯定他們的歷史貢獻(xiàn)，發(fā)掘他們的內(nèi)心期望與顧慮，了解他們的所思所想、他們的訴求點(diǎn)，同時(shí)也提出希望與要求，盡可能打開(kāi)心結(jié)，達(dá)成一致。
第四步是調(diào)研舉證�？赏ㄟ^(guò)對(duì)內(nèi)發(fā)布舉報(bào)機(jī)制、總裁信箱等形式，以及引入外部專業(yè)審計(jì)或深入基層等手段，收集損公肥私的依據(jù)或其他觸及公司紅線的事。
第五步是敲山震虎。設(shè)置公司高壓紅線，有觸犯公司紅線且不聽(tīng)規(guī)勸、不服從的人員，應(yīng)果斷去腐止血，震撼全體員工。
以上短期措施僅僅是解決歐朗公司目前存在的問(wèn)題，要想讓企業(yè)今后不再發(fā)生類似的問(wèn)題，長(zhǎng)治久安，更需要在中長(zhǎng)期治理上下功夫。
其一，明晰戰(zhàn)略、設(shè)定目標(biāo)/標(biāo)桿并分解到人。
其二，建立授責(zé)授權(quán)受控機(jī)制，短長(zhǎng)期利益分配與捆綁激勵(lì)機(jī)制(職業(yè)經(jīng)理引入與退出機(jī)制)，讓大家成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)團(tuán)伙。
其三，強(qiáng)化績(jī)效管理和結(jié)果應(yīng)用，建立重要崗位輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。
其四，打造人才選拔、培養(yǎng)機(jī)制，尤其是核心崗位繼任計(jì)劃。
其五，嚴(yán)格規(guī)章執(zhí)行與內(nèi)控查核，規(guī)范行為并落實(shí)獎(jiǎng)罰。
其六，推行積極進(jìn)取的企業(yè)文化，老板以身作則，影響感召。
其七，建立研發(fā)/營(yíng)銷資源管理平臺(tái)(知識(shí)管理)和危機(jī)防范預(yù)案，分散對(duì)公司資源的集權(quán)壟斷，預(yù)防突然的危機(jī)。
術(shù)、法、道三階段解決難題
葉強(qiáng)遇到的難題絕非個(gè)例，相信許許多多中國(guó)企業(yè)都會(huì)遇到類似的困境，我們企業(yè)就曾經(jīng)遇到過(guò)同樣的問(wèn)題。要走出這一困境，需要運(yùn)用術(shù)、法、道三個(gè)階段的解決方案，這也是我伴隨著自己公司的成長(zhǎng)歷程得出的認(rèn)知。
第一個(gè)階段主要是從術(shù)的層面來(lái)解決問(wèn)題。從這個(gè)層面來(lái)看，鞭子一定要長(zhǎng)，要滿足每個(gè)人不同層次的需求，盡量給員工一些學(xué)習(xí)的方式方法，把自己的體系制度做得細(xì)而全。在這一階段，我們企業(yè)建立了細(xì)致而繁雜的管理制度，可概括為：建標(biāo)準(zhǔn)、提要求、壓績(jī)效、升激勵(lì)、幫進(jìn)步、促提升、重新激活。具體解決方案是一個(gè)五力并重的干部管理體系—其中，壓力系統(tǒng)涵蓋干部素質(zhì)模型、干部任職資格、干部績(jī)效管理;動(dòng)力系統(tǒng)包含薪酬及福利、綜合激勵(lì)模式、長(zhǎng)期激勵(lì);拉力系統(tǒng)包含干部職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、干部培訓(xùn)及培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力及全球化能力塑造;張力系統(tǒng)涵蓋干部滿意度管理、干部態(tài)度及職業(yè)化管理、干部保留管理體系、干部忠誠(chéng)度管理;支撐力系統(tǒng)則包含干部招聘選拔體系、后備干部資源池體系、干部能力與知識(shí)管理體系。
這種術(shù)層面的解決方案，開(kāi)始時(shí)效果明顯，但持續(xù)一段時(shí)間效果大打折扣，復(fù)雜的操作過(guò)程也讓人疲憊不堪。