隨著社會(huì)的發(fā)展和人們思想的進(jìn)步，今天的人力資源管理者已經(jīng)不大會(huì)對(duì)員工講奉獻(xiàn)、講風(fēng)格，因?yàn)榇蠹叶贾�，只講風(fēng)格，只講奉獻(xiàn)是無(wú)法激勵(lì)員工努力工作的。因此在人力資源管理中，無(wú)論是績(jī)效評(píng)價(jià)還是薪酬管理，都要從滿(mǎn)足員工的需要，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)的角度出發(fā)。因?yàn)槿耸巧鐣?huì)的人，只有找到合適的方法，才能更好地激勵(lì)員工。不論是績(jī)效考核還是薪酬管理，都是要通過(guò)激勵(lì)的方式對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)。
首先，從(吳江霖、戴健林 ，2000)的角度來(lái)看，動(dòng)機(jī)是社會(huì)化了的內(nèi)趨力，動(dòng)機(jī)的受社會(huì)個(gè)體生活經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)生活條件調(diào)節(jié)的，是帶有社會(huì)內(nèi)容的。動(dòng)機(jī)與需要緊密地聯(lián)系在一起。20世紀(jì)，馬斯洛提出了人有5種需要層次：社會(huì)需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。今天看來(lái)，雖然他的理論有一定的局限性，但是也確實(shí)有一定的道理。例如，美國(guó)在20時(shí)機(jī)70年代初，曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調(diào)查，內(nèi)容是關(guān)于企業(yè)員工看重工作的何種方面，結(jié)果表明，看重“工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感”是第一選擇，有50%多的員工都認(rèn)為工作能否給自己帶來(lái)成就感是很重要的一件事，這就說(shuō)明，人們是很看重自己在工作中是否能達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的。麥克萊蘭德提出的成就需要、權(quán)利需要、合群需要等也與人力資源管理緊密地聯(lián)系在一起。例如：如何對(duì)高成就需要的員工進(jìn)行激勵(lì)，就不僅是一個(gè)人力資源管理問(wèn)題，也是一個(gè)社會(huì)心理學(xué)問(wèn)題。
人力資源管理者要想做好工作，就要不斷地激勵(lì)員工，要想激勵(lì)員工，就要了解員工的需要，滿(mǎn)足員工的需要，無(wú)論是績(jī)效考核還是薪酬設(shè)計(jì)都必須考慮這些因素。
從改革開(kāi)放以來(lái)，激勵(lì)問(wèn)題就已經(jīng)是企業(yè)管理和人力資源管理普遍關(guān)注的話題。改革開(kāi)放之初，我們國(guó)家曾經(jīng)對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行過(guò)承包制的方法，現(xiàn)在又對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制，都是想通過(guò)一定的方式來(lái)激勵(lì)企業(yè)家，使他們更好地工作。目前對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)問(wèn)題是大家所關(guān)心的人力資源管理問(wèn)題之一。前一段時(shí)間報(bào)紙和雜志熱中于探討“59歲現(xiàn)象”。其中最著名的例子就是云南紅塔集團(tuán)的儲(chǔ)時(shí)健和張家口卷煙廠的李國(guó)庭。這兩個(gè)人做為有能力、有熱情的企業(yè)家曾經(jīng)為他們所在的企業(yè)和社會(huì)做出過(guò)巨大的貢獻(xiàn)，最終晚節(jié)不保的原因就在于他們臨退休之前體驗(yàn)到了巨大的不平衡感，自己為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，可是卻所得甚微，因此采用非法手段將國(guó)家財(cái)產(chǎn)居為己有。產(chǎn)生這些問(wèn)題固然有他們自身思想上的原因，但是如果國(guó)家和企業(yè)再多給他們一些激勵(lì)的話，也許有些問(wèn)題是可以避免的吧。
有一項(xiàng)研究調(diào)查了456家上市公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家的薪酬收入偏低，與其管理工作價(jià)值不相稱(chēng)。股票所有權(quán)還沒(méi)有成為主要的激勵(lì)手段，現(xiàn)金補(bǔ)償還是主要的激勵(lì)手段，但是這一手段的激勵(lì)作用不大。對(duì)于上市公司的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，過(guò)低的報(bào)酬不足以起到激勵(lì)的作用。
我們這里有一個(gè)例子可以說(shuō)明意識(shí)的問(wèn)題。樂(lè)凱是世界感光材料行業(yè)6強(qiáng)之一，1992年被國(guó)務(wù)院列入國(guó)家首批試點(diǎn)企業(yè)集體，嘗試用現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立新型的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。由于有樂(lè)凱的存在，中國(guó)的消費(fèi)者能夠買(mǎi)到低于國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格的膠卷，目前一卷36張的柯達(dá)膠卷在中國(guó)賣(mài)2美圓左右，在美國(guó)要每到3美圓，在東歐要賣(mài)到5美圓，美國(guó)人之所以這么做，是由于樂(lè)凱超金100和樂(lè)凱超金200的存在。由于樂(lè)凱不生產(chǎn)反轉(zhuǎn)片，柯達(dá)才敢于把這一產(chǎn)品的售價(jià)提高到美國(guó)市場(chǎng)的1.5倍。因此有人估計(jì)，由于樂(lè)凱的存在，使中國(guó)消費(fèi)者在彩色膠卷和相紙上的支出要節(jié)省10億元左右。此外樂(lè)凱還是一個(gè)很大生產(chǎn)軍工膠卷的企業(yè)，我國(guó)的99%的航空航天膠片是樂(lè)凱生產(chǎn)的，對(duì)于國(guó)防建設(shè)也是十分重要的。可是就是這樣一個(gè)大企業(yè)的董事長(zhǎng)杜昌燾的年報(bào)酬不超過(guò)5萬(wàn)元，還比不上柯達(dá)的一個(gè)熟練工人的收入。他認(rèn)為自己只是一個(gè)管家，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與自身的報(bào)酬基本上沒(méi)有什么聯(lián)系，其工作積極性作用來(lái)自于精神，來(lái)自于一種責(zé)任感。那么這種責(zé)任感能維持多久呢?而且對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，只講精神，只講奉獻(xiàn)是完全不夠的。
對(duì)于在組織中工作的員工也是一樣，要想讓他們?cè)诠ぷ髦懈冻雠Γ龀鲐暙I(xiàn)，也要多為他們考慮，想辦法激勵(lì)他們。
激勵(lì)可以定義為通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要為條件(Stephen P•; Robbins，1997)。在這個(gè)定義中有3個(gè)關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要。也就是說(shuō)激勵(lì)是與需要密切地聯(lián)系在一起的。
目前主要的激勵(lì)理論有：激勵(lì)——保健理論、公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論、認(rèn)知評(píng)價(jià)理論和期望理論等。
激勵(lì)——保健理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的。20世紀(jì)50年代末期，他在一些工廠企業(yè)做調(diào)查研究，設(shè)計(jì)了許多問(wèn)題，其中包括：“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿(mǎn)意”、“什么時(shí)候你工作特別不滿(mǎn)意”、“滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的原因是什么”等問(wèn)題，向一批會(huì)計(jì)師、工程師征詢(xún)意見(jiàn)，根據(jù)對(duì)調(diào)查所得的大量資料分析，他發(fā)現(xiàn)使員工感到不滿(mǎn)意的因素和使員工感到滿(mǎn)意的因素是不同的，使員工感到不滿(mǎn)意的因素往往是由外界的工作環(huán)境引起的，如公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、與下級(jí)的關(guān)系、地位、安全等方面的因素處理不當(dāng)，這些因素改善了，只能夠消除員工的不滿(mǎn)，還不能使員工變得非常滿(mǎn)意。使員工感到滿(mǎn)意的因素往往是由工作本身帶來(lái)的，如工作富有成就感、工作成績(jī)能得到社會(huì)承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有重大責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展成長(zhǎng)等。這類(lèi)因素的改善能夠激勵(lì)員工的積極性和熱情，從而提高個(gè)人的勞動(dòng)積極性。他把使能消除員工不滿(mǎn)的因素稱(chēng)為保健因素，把能使員工得到滿(mǎn)意的因素稱(chēng)為激勵(lì)因素。這一理論就與需要緊密地聯(lián)系在一起，我們可以看到保健要素與馬斯洛的生理需要、安全需要、歸屬需要等聯(lián)系在一起，激勵(lì)要素與尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要聯(lián)系在一起。
目前在人力資源管理中設(shè)計(jì)的外在激勵(lì)形式有：基本工資、獎(jiǎng)金、員工持股等。內(nèi)在的激勵(lì)形式有：提供有意義、有目的的工作，提供不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展的機(jī)會(huì);提供使用能力的空間，尊重員工實(shí)現(xiàn)成就的能力和愿望，為員工成功地完成工作創(chuàng)造良好的條件，當(dāng)員工取得成功時(shí)，為他們提供組織的榮譽(yù)等。除此之外，管理者還要不斷地認(rèn)可員工的工作，用熱情來(lái)表達(dá)他們對(duì)員工的關(guān)懷和關(guān)心。在工作中讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任，給員工分配有利于他們發(fā)展的工作責(zé)任與工作任務(wù)，鼓勵(lì)他們不斷學(xué)習(xí)，為他們提供參與公司研討會(huì)以及培訓(xùn)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展作為對(duì)員工和公司未來(lái)成功的一種投資，對(duì)員工的成功提供表?yè)P(yáng)，當(dāng)員工做得不好時(shí)，鼓勵(lì)他們更好地努力等。這些都是根據(jù)員工的不同需要設(shè)計(jì)是，目的也是為了讓員工跟好地進(jìn)行工作。
由于員工是在群體中與大家一起工作，因此員工一定會(huì)與一起工作的其他員工進(jìn)行比較。這就是激勵(lì)的公平理論的基礎(chǔ)。
公平理論：是指員工把自己的投入產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行比較，員工考慮的投入因素：有自己的年齡、受教育程度、在組織中工作的時(shí)間、工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等，產(chǎn)出因素有：工作津貼、工作保障、獎(jiǎng)金、升職、認(rèn)可責(zé)任、工作條件等。如果他認(rèn)為他與別人的投入產(chǎn)出比是相等的，他就認(rèn)為公平，相反則認(rèn)為不公平。當(dāng)員工感到不公平時(shí)，他就會(huì)產(chǎn)生一種緊張感，這種緊張感會(huì)驅(qū)使他出去行動(dòng)，改變這種不公平。在比較時(shí)，有4個(gè)中介變量會(huì)影響他的比較：性別、任職期限、在組織中的地位、受教育程度。當(dāng)員工感到不公平時(shí)，他會(huì)采取以下舉動(dòng)：去找領(lǐng)導(dǎo)交涉，要求增加對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì);改變自己的投入，不再那么努力;減少自己的產(chǎn)出，降低工作質(zhì)量或工作數(shù)量;更加努力地工作，以使領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到對(duì)自己的不公平;離職。公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指?jìng)�(gè)人間可見(jiàn)的報(bào)酬和分配的公平，程序公平是指用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平對(duì)員工的工作滿(mǎn)意度影響更大，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖。所以管理者需要考慮分配的決策過(guò)程應(yīng)該公開(kāi)化，應(yīng)遵循一致和無(wú)偏見(jiàn)的程序，采取類(lèi)似的增加程序公平感，通過(guò)增加程序公平感，員工即使對(duì)工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿(mǎn)意時(shí)，也可能會(huì)以積極的態(tài)度看待上司和組織。例如：有一個(gè)工廠，由于客戶(hù)取消了一些重要的合同，企業(yè)的利益受到了影響，工廠決定降低工人15%的工資。工人們了解到，另一家類(lèi)似的企業(yè)也發(fā)生了同樣的事，但是沒(méi)有采取相應(yīng)的措施。在工資恢復(fù)到從前水平的10個(gè)星期里，工人的盜竊率上升 了1倍，流動(dòng)率提高到25%，員工經(jīng)歷了相對(duì)公平到產(chǎn)生不公平感覺(jué)的改變，他們對(duì)知覺(jué)的不公平的反應(yīng)是將組織的資源非法轉(zhuǎn)移到自己的家中。10個(gè)星期后，當(dāng)工資恢復(fù)到了原來(lái)的水平時(shí)，盜竊率也恢復(fù)到了原來(lái)的水平。
這一切都說(shuō)明，人是社會(huì)的人，人不僅會(huì)跟自己進(jìn)行比較，也會(huì)跟其他人進(jìn)行比較。每一個(gè)人得到的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)都是一個(gè)心理量，對(duì)報(bào)酬多少的感知，是通過(guò)社會(huì)比較獲得的。
由此我們可以看出，不論是激勵(lì)還是公平性的比較都是與社會(huì)心理學(xué)了密切地聯(lián)系在一起的。
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