怎樣鼓勵員工說?

　　波萊特·埃伯哈特從不羞羞答答。為了扭轉經(jīng)營局面，總部位于費城的工程技術公司CDI聘請她為首席執(zhí)行官。埃伯哈特上任后要求自己的團隊“直言不諱，但要有禮貌”，哪怕他們需要拍桌子來引起她的注意。

　　埃伯哈特最近接受《紐約時報》(the New York Times)采訪時指出，許多公司的一個大問題就是人們用于的時間不足，特別是在他們發(fā)現(xiàn)情況不對的時候。

　　當老板要求開誠布公地進行溝通時，同意如實反映情況是一回事，而有足夠的勇氣來暢所欲言則完全是另外一回事。咨詢公司DecisionWise對超過10萬名職場人士進行的研究顯示，由于擔心成為別人眼中的異見分子，或者出現(xiàn)更糟的情況，約三分之一(34%)的美國員工都選擇了沉默。

　　建立順暢溝通的氛圍要從最高層著手，首席執(zhí)行官或創(chuàng)始人要為企業(yè)的其他負責人定好基調(diào)。因言獲罪的事例只要出現(xiàn)一次就會讓管理層信譽掃地。

　　經(jīng)營策略咨詢機構Henman Performance Group總裁琳達·亨曼認為，鼓勵一種行為的最好辦法就是給予獎勵，同時樹立相應的典型。她解釋說：“如果管理者想要公開和透明，他們首先要做的就應該是讓自己在溝通方面做到公開和透明。”接下來他們應當建立固定的渠道來直接聽取員工的意見。

　　我們可以借鑒通用汽車(General Motors)首席執(zhí)行官丹·阿克森的做法。阿克森會定時到員工們上班的地方去走走，目的是看看他們情緒如何。亨曼指出，四處走走，同時征詢反饋意見是個好的開端。她的建議是：“如果你聽說了什么消息，馬上感謝這個人的開誠布公。”

　　就連重新考慮辦公室布局都有可能是一項明智之舉，原因是人們很容易把墻壁視為障礙。盡管現(xiàn)在遠程辦公群體前所未有地壯大，但管理者還是可以通過手中的技術來協(xié)助人們在工作場所中進行坦誠而頻繁的交流。

　　無論員工是在地球的另一邊，還是在隔壁的辦公室，管理者都得讓自己的臉皮厚一些，原因是打開言路后反饋意見可能蜂擁而至，而且好壞都有。服裝及鞋類購物網(wǎng)站Zappos首席執(zhí)行官謝家華不僅歡迎員工提意見，還鼓勵顧客告訴他Zappos的表現(xiàn)如何——就算他們對某種產(chǎn)品或服務感到不滿。其中的訣竅在于聽到不順耳的評論時要能控制住自己的本能反應。

　　大肆為自己辯護會讓別人欲言又止。管理咨詢公司Triangle Performance首席執(zhí)行官凱文·波舍爾曼指出：“最愚蠢的做法就是打擊為你提供信息的人。壞消息還會出現(xiàn)，只是你已經(jīng)成了最后知道消息的人。”

　　要對帶來壞消息的人敞開胸懷，同時鼓勵人們坦誠相待。管理者可以在這方面為員工提供幫助，比如指導他們?nèi)绾吻‘數(shù)乇磉_意見，就他們發(fā)現(xiàn)的問題和產(chǎn)生的想法進行清晰、簡練、有理有據(jù)的探討。波舍爾曼的觀點是：“要讓他們知道你希望獲得所有相關信息”，而不僅僅是那些按部就班進行的事務處于什么樣的狀態(tài)。

　　如果員工羞于啟齒，或者不愿說出他們的想法和觀點，管理者就有可能需要故意和他們唱唱反調(diào)，但這樣做純粹是為了給已經(jīng)提出的解決方案挑挑毛病。這個人所處的位置必須讓他能更深入地了解問題，必須能夠看到既定想法存在的缺陷，他還必須覺得自己有權提出不同意見。這樣的角色不應總是固定在一個人身上，同時，無論如何也要鼓勵公司同仁以批判的眼光來看待問題，還要敢于表達出來，無論他們是不是那個指定的“異見分子”。

　　另一個要點是，管理者和員工進行溝通時要注意自己定下的基調(diào)。提出不同意見的人很容易受到打擊，有時候甚至完全察覺不到�！哆吔珙I導人》(Boundaries for Leaders)一書的作者亨利·克勞德建議：“要讓別人知道你一定會支持他們，就算他們表現(xiàn)不好。”

　　但實際上，到了最后你將不得不希望聽聽別人的想法。“透明和溝通需要具備開明的態(tài)度和傾聽他人想法、思路和觀點的意愿，” 明尼阿波利斯創(chuàng)意公司Mono聯(lián)合創(chuàng)始人吉姆?斯科特說。而鼓勵人們各抒己見最終會幫助一家企業(yè)不斷成長、完善。

　　告訴員工們，你希望他們?nèi)鐚嵦峁┓答佉庖�，這是向著正確的方向邁出的一步。如果能讓他們看到，你言出必行那就更好了。