網(wǎng)絡(luò)上曾爆出快遞員月薪過(guò)萬(wàn)的新聞，引來(lái)無(wú)數(shù)白領(lǐng)的羨慕嫉妒恨。作為典型的論件計(jì)酬工作，只要足夠努力，月入萬(wàn)元甚至更多并不是難事。“越努力報(bào)酬就越高”，在這個(gè)邏輯下，快遞員是否成了最敬業(yè)的員工呢?商業(yè)軟技能培訓(xùn)提供商AchieveGlobal為快遞公司做咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn)，論件計(jì)酬實(shí)施的時(shí)間越長(zhǎng)，的作用就越弱，越來(lái)越多的員工出現(xiàn)懈怠、出錯(cuò)甚至請(qǐng)假等現(xiàn)象。那么快遞公司應(yīng)該怎么辦?進(jìn)一步提升單件計(jì)件價(jià)格?在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)總體成本不斷上漲，是否能確保一直有足夠的錢用于員工激勵(lì)?并且，更可怕的是，如果金錢激勵(lì)一旦不能繼續(xù)，員工積極性將全面崩潰——這不僅是快遞公司的難題，也是每一個(gè)企業(yè)管理者面臨的挑戰(zhàn)。
營(yíng)造型管理環(huán)境
AchieveGlobal在調(diào)研中曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，讓兩組人同時(shí)進(jìn)行復(fù)雜的拼圖游戲，對(duì)A組人說(shuō)“做好了拼圖后會(huì)有獎(jiǎng)金”，對(duì)B組不提及獎(jiǎng)金。10分鐘后，游戲結(jié)束，A組人都停止了拼圖，B組人則選擇了繼續(xù)游戲——很明顯，獎(jiǎng)金成為A組完成拼圖的唯一誘因，一旦誘因消失，他們也就不愿意再繼續(xù)工作，即便這個(gè)工作本身也非常有趣。
雖然在工作中獎(jiǎng)金、期限、監(jiān)管、威脅或其它激勵(lì)因素能夠產(chǎn)生短期的積極效果，卻也掩蓋了它們對(duì)即時(shí)績(jī)效以及員工長(zhǎng)期敬業(yè)度的負(fù)面影響。相比之下，內(nèi)部激勵(lì)更容易增加員工的長(zhǎng)期敬業(yè)度。這是因?yàn)槊總�(gè)人都有三種基本心理需求。
● 能力 是一種因知識(shí)淵博、技術(shù)嫻熟和經(jīng)驗(yàn)豐富而感覺受到重視的需求。對(duì)每位員工來(lái)說(shuō)，給予培養(yǎng)和展示能力的機(jī)會(huì)及支持都是有力的內(nèi)部激勵(lì)因素。
● 關(guān)系 是一種與同事協(xié)作完成工作的需求。不管扮演什么角色，大多數(shù)員工都希望與他人協(xié)同工作。研究顯示，這種內(nèi)在需求比贏得獎(jiǎng)勵(lì)或避免懲罰等外在需求更強(qiáng)烈。此外，與他人展開有效合作有助于融合不同的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，能夠提高業(yè)務(wù)成果。
● 自主 是一種在指導(dǎo)原則內(nèi)，自我調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的方式的需求。在工作中，沒有人有百分百的自由，因?yàn)樗腥吮仨殲楣餐某晒鲐暙I(xiàn)。但是，人們?nèi)钥释灾�，或自由掌控自己的工作，進(jìn)而支持他人的工作。在現(xiàn)有工藝、流程和規(guī)則下允許一定程度的個(gè)人靈活性可幫助員工在企業(yè)環(huán)境下茁壯成長(zhǎng)。
超過(guò)100項(xiàng)研究證實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者雖然不能創(chuàng)造員工的內(nèi)部激勵(lì)，卻可以為員工創(chuàng)造條件，支持內(nèi)部激勵(lì)，滿足其對(duì)能力、關(guān)系和自主的需求。
采納員工觀點(diǎn)——員工會(huì)立刻感受到你的重視，從而獲得一種自我“能力”認(rèn)可。
1. 對(duì)員工告訴我的事情表現(xiàn)出由衷的興趣
2. 向員工詢問(wèn)深刻的觀點(diǎn)或看法
3. 開放的態(tài)度仔細(xì)聆聽
4. 對(duì)員工的感覺/內(nèi)心感受表示理解
5. 深入思考員工分享給我的信息
以交流資訊的方式溝通——員工希望得到主管平等的對(duì)待，以實(shí)現(xiàn)對(duì)“關(guān)系”的需求。
6. 分享事實(shí)、數(shù)據(jù)和知識(shí)
7. 不妄做判斷與批評(píng)
8. 避免使用諸如“應(yīng)該”“必須”“需要”等命令型用詞
9. 分享決策及要求的原因
10. 為自己的意見/反應(yīng)承擔(dān)責(zé)任
制造可供選擇的機(jī)會(huì)——員工希望被肯定，以此實(shí)現(xiàn)“自主”。
11. 立于幕后，鼓勵(lì)員工積極主動(dòng)
12. 允許員工參與決策
13. 說(shuō)明并解釋那些員工認(rèn)為限制太多的結(jié)構(gòu)
14. 允許員工享有工作靈活性
15. 賦予員工個(gè)人行動(dòng)的選擇權(quán)
提供“基于需求的反饋”
從理論上說(shuō)，如果員工能自主或?yàn)樽约旱墓ぷ髯鰶Q定，他就會(huì)得到心理上的滿足，獲得內(nèi)部激勵(lì)。但是，大部分時(shí)候企業(yè)卻要求員工必須在嚴(yán)格的指導(dǎo)方針和時(shí)間表下工作——很明顯，員工的選擇與企業(yè)需求是抵觸的。這就需要領(lǐng)導(dǎo)去與員工分享信息，了解員工需求，指引他們回到正軌�？墒�，在中國(guó)，大多數(shù)情況都是，當(dāng)員工找領(lǐng)導(dǎo)談話時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一邊看著文件，一邊看著電腦講話;或者當(dāng)員工想表達(dá)自身感受時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)根本不在乎，只在乎到底發(fā)生了什么事……因此，“給予反饋的技巧”能幫助領(lǐng)導(dǎo)者支持員工的內(nèi)部激勵(lì)，增長(zhǎng)員工的知識(shí)和專長(zhǎng)，比如：真誠(chéng)的雙向談話;清楚闡明必要的組織結(jié)構(gòu)和行為;協(xié)作解決問(wèn)題、共同制定下一步計(jì)劃;在問(wèn)題的解決方案與員工的心理需求之間建立明確聯(lián)系。
需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者的每一個(gè)行為都可能會(huì)影響到員工的動(dòng)力，因此，在具體的實(shí)施中，領(lǐng)導(dǎo)者的正確關(guān)鍵行動(dòng)包括：
1. 設(shè)定討論框架
2. 以員工視角考慮
3. 考慮問(wèn)題影響
4. 澄清相關(guān)結(jié)構(gòu)
5. 探索解決方案和后續(xù)行動(dòng)
并且，要注意避免以下常見錯(cuò)誤行為：
1. 沒有明確談話重點(diǎn)，先是責(zé)備或批評(píng);
2. 沒有尊重員工，詢問(wèn)員工的觀點(diǎn);
3. 沒有幫助員工認(rèn)清問(wèn)題對(duì)他人的影響;
4. 強(qiáng)加自己的解決方案在員工身上，造成員工沒有動(dòng)力執(zhí)行。
將員工潛能轉(zhuǎn)化為工作能力
企業(yè)員工擁有許多潛在才能和既有技能，而領(lǐng)導(dǎo)往往不能善加利用。如何將員工的潛能轉(zhuǎn)化為工作能力是領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作——是確保組織長(zhǎng)期成功的必然要求。但是，現(xiàn)實(shí)中大量的員工在抱怨自己的能力得不到發(fā)揮，而領(lǐng)導(dǎo)者則在抱怨員工能力還沒有達(dá)到公司預(yù)期，并且在員工培養(yǎng)方面過(guò)于耗費(fèi)精力，且回報(bào)寥寥。
想要修復(fù)這種脫節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者需要從根本上重新考慮如何發(fā)展員工。為了發(fā)掘員工的潛能并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果，領(lǐng)導(dǎo)者必須將員工展示能力的天性需求與組織追求成功的需求相結(jié)合——人的天性在于參與有趣活動(dòng)、迎接新挑戰(zhàn)并取得成功、提高能力、展示技能。這需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠去分析：?jiǎn)T工還有什么未開發(fā)的潛力?這些潛力與企業(yè)的目標(biāo)有什么關(guān)系?如何與員工對(duì)談，讓他愿意發(fā)揮這些才能?如何讓這些潛力能夠同時(shí)激勵(lì)他自身的能力、關(guān)系和自主?
1.探索員工興趣
● 將你的問(wèn)題定位為想了解員工的看法 ——“我想聽聽你的想法”
● 問(wèn)開放式的問(wèn)題以獲得較為詳細(xì)的回答
● 避免主導(dǎo)問(wèn)題 ——“你對(duì)我們產(chǎn)品營(yíng)銷有什么興趣嗎?”
● 對(duì)情緒表示理解 ——“整天處理抱怨肯定有壓力”
● 簡(jiǎn)要復(fù)述確定你的理解
2.將興趣與組織需求掛鉤
● 列出現(xiàn)在及今后需要的知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)
● 發(fā)掘員工興趣水平
● 評(píng)估員工當(dāng)前能力水平
● 探索潛在發(fā)展機(jī)遇
3.共同制定發(fā)展計(jì)劃
4.幫助員工發(fā)揮新才能
同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還需要避免只考慮員工的興趣或只考慮組織需求，例如支持員工學(xué)習(xí)日語(yǔ)，但是公司并不從事日本業(yè)務(wù);以及過(guò)度依賴正式培訓(xùn)來(lái)發(fā)展員工，卻忽略了其它非正式的發(fā)展活動(dòng)，例如：知識(shí)分享，同伴互助，工作觀摩等。
傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”方式并不是完全不管用，比如銷售提成，讓員工從自己的業(yè)績(jī)中收獲應(yīng)得的利潤(rùn)，這自然沒有問(wèn)題。但是這類外部激勵(lì)就像“強(qiáng)效藥”，如果開藥不當(dāng)，反而破壞內(nèi)部激勵(lì)。相較之下，支持員工“能力、關(guān)系、自主”三種基本需求，給予他們賞識(shí)，是更為“安全無(wú)副作用”激勵(lì)方式。
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