“普通”的意思就是不夠好，在這個充滿競爭的環(huán)境下不是好事，在經(jīng)濟(jì)衰退期更不是一個好選擇。如果你能容忍員工的“普通”表現(xiàn)，那就是在嚴(yán)重?fù)p害公司利益。

　　為什么我們中的許多人都會默默接受這種平凡表現(xiàn)呢?或許因?yàn)樘岣邩?biāo)準(zhǔn)絕非易事，糾正他人的行為又可能引發(fā)不快。假如你以前從來沒有這么做過，或許很難把握要從哪里開始或如何開始……

　　讓我們從“20-60-20”法則入手，細(xì)節(jié)如下：評估任何一群員工時，你會發(fā)現(xiàn)最后結(jié)果總是分為三組：

　　●20%表現(xiàn)優(yōu)秀

　　●60%表現(xiàn)一般

　　●20%表現(xiàn)很差

　　現(xiàn)在你面前有三個可以開始著手改革的地方，其中哪一個最重要呢?提示：在你現(xiàn)在的管理方法下，優(yōu)秀雇員已經(jīng)做得很好，不必浪費(fèi)時間。我們可以在以后回過頭來再處理。

　　剩下的就是占大部分的和不合格員工，不合格員工數(shù)量少但更危險。你該從哪里開始?應(yīng)該怎么辦?

　　好消息是，你可以用一石二鳥的辦法。研究顯示，當(dāng)你開始大刀闊斧地調(diào)整表現(xiàn)最差的員工時，反而對他們上一組的人影響最大——也就是普通員工。

　　如果你不對這些表現(xiàn)很差的員工——那些不干活、遲到早退、混日子或根本不來上班的人采取嚴(yán)厲措施，這會向普通員工傳遞什么信息?這告訴他們，不管工作表現(xiàn)怎么樣都沒關(guān)系。記住，員工對其他人的表現(xiàn)看得非常清楚，就算管理層裝作沒看到也沒用。這會在企業(yè)內(nèi)部制造出一種得過且過的負(fù)面文化，影響每個人。換句話說，如果你開始嚴(yán)肅對待那些表現(xiàn)不好的人，許多普通員工就會自覺改變工作態(tài)度。

　　處理不合格員工的方法很多，首先要為每個人設(shè)立職位描述和工作標(biāo)準(zhǔn)——許多小企業(yè)主的錯誤就是會忽略這一步。職位描述是非常有用的工具，能讓員工明白你對他們的期望。企業(yè)加薪和提高福利時必須先對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，職位描述就是很好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。此外還可以幫助雇主避免陷入不必要的訴訟糾紛，因?yàn)槟悻F(xiàn)在握有能夠證明對方問題的特殊工具。

　　如果某個人的工作做得不好，先找出原因。是培訓(xùn)問題嗎?如果是這樣，及時提供必要的培訓(xùn)就可以解決問題。是個好員工，但不適合這份工作?看看公司里有沒有其他更適合這個人的職位。單純是因?yàn)樗麄�人工作習(xí)慣不好嗎?如果不管你怎么做都無法促使他改善態(tài)度，你就要邁出最艱難的一步：解雇他。

　　通用電氣前CEO杰克·韋爾奇就是因管理手段極端而著稱。1980年代，韋爾奇堅持要求每個部門的經(jīng)理每年將手下員工根據(jù)表現(xiàn)排出名次，然后解雇排在最后10%的人。他的理論是這樣做會提高工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，讓每個人——甚至優(yōu)秀員工——時刻保持警覺，對失業(yè)的恐懼是非常有效的激勵工具。

　　雖然韋爾奇的做法相對激進(jìn)，但讓表現(xiàn)不好的員工繼續(xù)在公司混日子同樣也是極端做法，并且很危險。一眼就能看出來，他們在對你的企業(yè)造成損害!裁掉這些人，整個企業(yè)上下都會受到觸動，不僅可以點(diǎn)醒其他混日子的員工，還能敦促普通員工更加嚴(yán)格要求自己。附加的好處是，你等于是在為優(yōu)秀員工鼓勁，因?yàn)檫@表明你在關(guān)注他們的表現(xiàn)，你肯定良好的工作態(tài)度。

　　冰島有一條古老的諺語，“庸才只爬不費(fèi)力的小土坡”。如果你的目標(biāo)是勇攀高峰，而不是爬小土坡，那就要對庸才采取零容忍態(tài)度，利用“20-60-20”法則激勵員工不斷提高。