在工作中，時常遇到這樣的情況，其他部門的來問我有關(guān)其業(yè)務(wù)上的問題，雖然不是我的專業(yè)領(lǐng)域，知道的并不全面，怕誤導(dǎo)人家，但也不好回絕，于是干脆就把自己所知道的，以建議的形式告訴他們。我很納悶，為什么他們喜歡拐彎、曲線解決問題，而不愿意直接向自己的主管請教呢?通過私下，原來是他們怕和主管溝通，一見到主管就把心提到了嗓子眼，很緊張，即使不理解主管布置的任務(wù)，也不敢多問一句，還裝出清楚、明白的樣子。這是為什么呢?原因很簡單，主管很嚴(yán)厲、苛刻，員工一提問題，有的領(lǐng)導(dǎo)就批評他們笨，而員工怕給領(lǐng)導(dǎo)留下不好的印象，于是即使有疑問也不再去直接問他。

　　這種現(xiàn)象在企業(yè)中并不鮮見。究根問底，造成這種現(xiàn)象的根源在管理者本身，有些管理者喜歡讓員工懼怕自己，認(rèn)為只有這樣，才能體現(xiàn)自己的權(quán)威，才像個主管。其實，管理者憑什么服眾?用什么管人?肯定不應(yīng)該是靠冷面孔和嚴(yán)厲的指責(zé)。他們沒有注意到員工敢怒不敢言的表情，沒有看到員工背后敲桌子罵人的情景，沒有感受到員工內(nèi)心深處的無奈，更沒有認(rèn)識到這樣做的危害。

　　1.增加管理者決策的風(fēng)險

　　員工是具體工作的執(zhí)行者，他們所了解的信息往往比管理者更為準(zhǔn)確、具體和深入，而這些信息又是管理者進(jìn)行決策的關(guān)鍵依據(jù)。如果管理者在聽不到基層員工的意見和建議時就貿(mào)然決策，極有可能使決策的準(zhǔn)確度發(fā)生偏離，錯誤的決策一旦執(zhí)行，就會出現(xiàn)難以估量的可怕后果。

　　2.分裂組織團(tuán)隊精神

　　當(dāng)員工對團(tuán)隊充滿希望時，他們愿意把自己發(fā)現(xiàn)的問題及時向管理者匯報;如果對團(tuán)隊失望時，他們的這種會挫傷很多。一旦員工對團(tuán)隊徹底陷入絕望，面對組織，他們就會一言不發(fā)，即便看到組織發(fā)展到了危險邊緣，也會無動于衷，會完全游離于團(tuán)隊之外，認(rèn)為組織的發(fā)展與自己無關(guān)，或者把自己當(dāng)成一個消極的、單純的被動執(zhí)行者，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，應(yīng)付工作，當(dāng)團(tuán)隊中這樣的員工多到一定程度時，組織就離崩潰不遠(yuǎn)了。

　　3.降低員工工作積極性

　　輕松的氛圍更易激發(fā)人的潛能和創(chuàng)意，從而產(chǎn)生更大的工作績效，否則，人的主觀能動性就不能得到積極地發(fā)揮，銳意進(jìn)取的精神也會逐漸消失。管人要管精神，而不是管軀殼。一些簡單的體力工作，搞“軀殼管理”問題似乎不大，因為比較容易被監(jiān)控，而對那些從事腦力勞動的知識型員工來說，比如技術(shù)或管理人員，就很容易失控，有些時候你雖然看到他們在思考問題，卻根本不知道他們在思考什么?而你不能說他們不是在工作。

　　如此等等，危害方面遠(yuǎn)不止這些。筆者建議，不管你是哪一層面的主管，都要想方設(shè)法讓員工敢于面對你，敢于當(dāng)面把心里話說出來，而不是說那些言不由衷的空話和假話。要讓員工和你凝聚于一個陣線中，共同去解決存在的問題，一起實現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)。要做不到這一點，你就不算是一個合格的管理者。

　　做到這一點難嗎?關(guān)鍵要看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，管理者能不能給員工創(chuàng)造一個積極發(fā)言的環(huán)境。那么管理者要怎么做呢?

　　1.放低姿態(tài)，拉近和員工的心理距離

　　身為員工，肯定經(jīng)歷過這樣的場景，本來很輕松的工作氛圍，由于主管的到來，一下子變得緊張，時間一長，甚至感到非常壓抑和焦躁不安。以前我認(rèn)識一位主管，喜歡向下屬發(fā)脾氣，如果員工的做法不順自己的意思，就一點兒也不顧情面地批評。大家跟這樣的主管溝通感到很拘謹(jǐn)、很小心，怕出問題，雖根本不愿意和他溝通，但也不愿意得罪他，甚至還曲意恭維。可悲的是，這位主管還一直感覺自己管理得很到位，其實員工內(nèi)心都很厭煩他，一旦有合適的機(jī)會就會離他而去。

　　老子在《道德經(jīng)》中指出：“太上，不知有之;其次，親而譽(yù)之;其次，畏之;其次，侮之。”意思是說：最高明的管理者，會讓員工感覺不到他的存在;優(yōu)秀的管理者，會讓員工們親近他、贊美他;普通的管理者，會讓員工們畏懼他;而最糟糕的管理者，則會讓員工們瞧不起他。管理者在和員工溝通時，不要總是讓員工感覺自己有一種比員工高一頭、一覽眾人小的優(yōu)越感。要知道上下級之間雖職級不同，但人格始終平等，一旦管理者內(nèi)心深處滋生出了那種唯我獨尊的不良思想，必然投射于說話的語氣、腔調(diào)、表情和動作上，而員工會很輕易地捕捉到、感知到這些情緒，原本上下級之間比較融洽，但慢慢地彼此就會拉開心理距離，隔閡也會隨之產(chǎn)生。

　　2.精神支持，幫助員工化解壓力

　　有調(diào)查顯示，下屬的壓力多半來自領(lǐng)導(dǎo)，如果員工的壓力不能得到有效釋放，事必因個人情緒影響到其工作狀態(tài)。所以，管理者要減少自己給員工造成的不必要的工作壓力，比如注意個人的管理方式是否對員工造成負(fù)面影響;了解員工的優(yōu)勢與興趣，幫助提升個人技能;合理調(diào)配工作，在布置工作任務(wù)時，充分考慮工作事項和員工能力的匹配程度，施加的壓力要適度，不要過多安排超越其能力的工作。如果為了鍛煉員工而給其布置難度過高的工作任務(wù)時，要適時地提供一些必要的支持與加強(qiáng)交流，讓員工既得到了鍛煉，又能順利完成工作任務(wù)。切不可布置了工作任務(wù)后，不管不問，只等著向員工要結(jié)果，甚至在沒有得到自己預(yù)期的結(jié)果時，對員工橫加指責(zé)。管理者還要關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工做好工作、個人成長與生活的平衡。

　　3.多些表揚(yáng)，避免當(dāng)面斥責(zé)員工

　　當(dāng)眾批評員工要很謹(jǐn)慎，一旦把握不好就會起到相反的作用。“揚(yáng)善于公庭，規(guī)過于私室”。員工取得了工作業(yè)績，提升了個人能力或建設(shè)性地開展了工作，要對其進(jìn)行表揚(yáng)，甚至可以略帶夸張地公開表揚(yáng)，讓員工有成就感，也是對其他員工的觸動與激勵，他們就會努力理解和實現(xiàn)組織的期望，管理者期待的結(jié)果就會實現(xiàn)。如果一旦員工犯錯，還是私下批評為好，既讓其了解自己的過失與危害，又保全了員工的自尊心，感受到上級在照顧自己的面子，也會充滿感激和拉近心理距離。公開批評把握不好會有很多后遺癥，自尊心過強(qiáng)的員工會辭職，過于內(nèi)向的員工會一蹶不振，多數(shù)人感覺沒面子、抬不起頭，今后變得謹(jǐn)小慎微，與管理者的初衷背道而馳。

　　4.集思廣益，不以自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評判

　　有的管理者，只要一聽到下屬的意見和建議和自己不同時，就會不高興。甚至有的管理者會在員工提建議時打斷、暴跳如雷，或者直接用自己的標(biāo)準(zhǔn)下定論，結(jié)果是下屬有話不敢說，有意見不敢提，無所適從，經(jīng)常這樣的話，就不會有人再愿意為改進(jìn)工作建言獻(xiàn)策了，唯恐提出來的建議不合領(lǐng)導(dǎo)的意思，被罵一通，自取其辱。以前接觸過一個企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人，自己的業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)，但心胸比較狹隘，在一次會議上，聽到員工提的建議與自己的想法相違背，非常生氣，當(dāng)著眾人面把員工的建議書撕掉并摔在地上，大罵提的建議很幼稚，愚不可及。事后仍念念不忘，每每提及，讓這位員工感到無地自容，羞憤交加，一蹶不振。最后，這位員工認(rèn)為跟他這樣的領(lǐng)導(dǎo)一起工作太壓抑，于是“卷起鋪蓋走人”。他自己卻不省，下屬便一個個都炒了他的“魷魚”。

　　作為管理者，重要的品德應(yīng)該是寬闊的胸懷，有了寬闊的胸懷才能理解和接受不同意見、不同聲音。員工在表達(dá)自己的想法時，可能會有一些看法與公司的利益或管理者的觀點相違背，這時管理者應(yīng)該分析員工的這些看法是如何得來的，是不是其他員工也有類似的看法?這樣才能發(fā)現(xiàn)一些自己以前沒有注意到的問題，否則不但會打擊、壓制員工為企業(yè)出謀劃策的積極性和創(chuàng)造性，還會疏漏可能真正存在的問題，或者有益企業(yè)發(fā)展的建議。松下公司董事長松下幸之助認(rèn)為：聽不到不同的聲音會使經(jīng)營者變得懈怠;在管理中聽不到不同聲音就不輕易決策。松下集團(tuán)正是發(fā)揮了員工的潛能，集納了眾人的智慧和力量，形成了整體的合力，才得以不斷發(fā)展壯大的。

　　5.充分溝通，讓員工理解承擔(dān)的工作內(nèi)容