前段時間有個剛升任某集團北京分公司總經(jīng)理(此前是副總)的好友F來電話求助，說公司有個銷售總監(jiān)讓她非常頭疼：屢屢挑戰(zhàn)公司的管理制度，可由于他是業(yè)務高手，公司近一半兒的業(yè)績由他個人貢獻，而且北京分公司董事長(此前兼任北京分公司總經(jīng)理，為F的前任和直接上級)對他比較寬容，基本上都是“大事化小，小事化了”。所以，F(xiàn)接手之后覺得很難管理，故問計于筆者。

　　筆者讓她講了其上級此前是怎么處理這個銷售總監(jiān)犯的錯誤，并重點講第一次犯錯及處理過程。如下是這位銷售總監(jiān)第一次犯的錯誤及受到的處罰情況：

　　F所在的公司實行嚴格的保密工資制。這個銷售總監(jiān)通過職權獲取了銷售部門全部人員的工資表，并且把它公示在公司前臺。公司前臺出于職責要求，立即把這件事情按照程序匯報給了自己的直接上級——人力資源部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理又立即按照程序匯報給了F(時任北京分公司副總經(jīng)理，分管人力資源部)。當時，F(xiàn)和人力資源部經(jīng)理立即找這位銷售總監(jiān)談話，制止其違規(guī)行為，結果這位總監(jiān)非但不認錯，還把舉報他的前臺小姑娘罵得大哭不止，甚至提出了辭職。F認為這位銷售總監(jiān)太不像話了，要求堅決處分這個總監(jiān)。然而，由于當時的總經(jīng)理“愛才”，最后，只是好言安撫并挽留了前臺，對這個總監(jiān)進行罰款了事，并無采取其他措施。

　　聽完F的介紹，筆者對她說，從你的描述中，我可以斷定：你們這位銷售總監(jiān)肯定不覺得自己做錯了什么，而且日后的行為還是依然故我、我行我素。F連聲稱“是”，并說煩惱的就是這個事兒。筆者說，你有沒有意識到，問題恰恰就來自于你們沒有正確處理好他的第一次犯錯：只是對他做了相應的處罰，而沒有讓他認識到錯誤。

　　其實，F(xiàn)的困境在現(xiàn)實的管理實戰(zhàn)中并非孤例，甚至還相當普遍。有些管理者非但不會正確處理犯錯的員工(尤其是那些“業(yè)務大拿”)，甚至有不少管理者對處理這種犯錯的員工還會感到“發(fā)怵”。

　　那么，怎么解決這種管理困境，幫助我們的管理者有效管理好犯錯誤的員工，建設一支富有戰(zhàn)斗力和凝聚力的工作團隊呢?

　　建立正確的認知：糾錯而不僅僅是

　　我們在對待犯錯誤的員工時，最易犯的一個錯誤就是：過分依賴懲罰，以罰代管。誤以為懲罰自然而然地會帶來糾正。試圖用懲罰的方式讓員工明白你的要求，用懲罰來代替改造和糾正的過程，結果常常是適得其反。我們要做的是分析出現(xiàn)錯誤的原因，讓員工認識到錯誤，給予指導和糾正，從而改善和解決問題，而不是責罵甚至懲罰。

　　事實上，無數(shù)的管理實踐已經(jīng)證明，單純地懲罰最多會帶來被動地遵守，大家充其量是為了規(guī)避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立起真正的責任意識、是非觀念和敬業(yè)精神。甚至如果用不好的話，還會造成管理者和員工之間的敵對情緒，導致后續(xù)變換了表現(xiàn)形式而一犯再犯。英國行為學家萊曼。波特(LymanW.Porter)提出的著名的管理學中的波特定律就告訴我們：不要只盯著下屬的錯誤，當下級遭受管理者許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余的就聽不進去了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。

　　美國一家炸薯條的制造工廠，就是因為沒有認識到這種試圖用懲罰代替改造的傳統(tǒng)處分方式的弊端，總是以嚴厲的懲罰來對待犯錯的員工，導致了員工和管理層的尖銳對立。為了報復公司，有工人偷偷地將炸薯條從生產(chǎn)和包裝區(qū)運轉的傳送帶上拿下，拿粗筆寫上“下流話”，再神不知鬼不覺地放回原處。而且消息傳開，其他工人紛紛仿效，導致顧客投訴增多，讓公司陷入了極大的被動。

　　日本著名的企業(yè)家和管理大師稻盛和夫曾經(jīng)說過：“比完善制度更重要的是改變人心。”其實，對待犯錯誤的員工，我們同樣可以這樣說，“比懲罰員工更重要的，是讓他們真正認識到自己的錯誤，在內心深處產(chǎn)生羞恥感和內疚感，并且在明確企業(yè)要求的情況下，自發(fā)自愿地去改進”。否則，企業(yè)的處罰和員工的犯錯之間就會演變成一種斗智斗勇的智力對抗，同類的錯誤肯定還會繼續(xù)發(fā)生，甚至愈演愈烈。

　　方法得當：把“”放在“處罰”之上

　　面對犯錯誤的員工，永遠要記得的一個原則是：讓他們意識到自己的錯誤是比懲罰更重要的事情。“懲前毖后”只是手段，“治病救人”才是目的。讓員工認識到了自己的錯誤，他們才會真正有自覺改正的心，否則，他們只會認為這是管理者“小題大做”，或者是“故意和我過不去”。正如孔子告誡我們：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”只有員工真正明白了“是非”、“對錯”的道理，才會真正地進行自我約束和改進。在這一點上，方太集團做出了很好的嘗試和實踐。

　　在方太，對于犯錯的員工，教育是第一位的。特別是對那種犯C類錯誤(即比較輕的錯誤，比如像遲到、早退等)的員工，不像有的公司采取的做法——罰款，而取代罰款的是直接主管的談話，談話的目的就是要讓犯錯誤的員工覺得這件事情是不應該這么做的，下次不能再重復這樣的錯誤。該舉措自2009年初開始實施，通過一年的跟蹤，結果發(fā)現(xiàn)，2009年員工犯C類錯誤的總數(shù)比2008年下降了50%，而且這樣明顯的改善還是在員工人數(shù)快速增長的情況下獲得的。

　　“風起于青萍之末”。在員工第一次犯錯、犯小錯的時候，就讓他們認識到自己的不對之處，建立起正確的是非觀念。這才是解決員工犯錯“屢罰不改”的根本之策。

　　無獨有偶，在筆者輔導的一家企業(yè)中，筆者驚訝地發(fā)現(xiàn)，在每次和他們的員工約談或會面時，無論管理者還是普通員工都會非常準時。而且，這家公司95%以上的員工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。于是筆者進行了深入地探詢，結果發(fā)現(xiàn)：原來，這家公司的創(chuàng)始人來自于聯(lián)想。他把聯(lián)想“遲到幾分鐘罰站幾分鐘”的做法引進了自己的公司，老板帶頭執(zhí)行。對遲到的員工既不罰款，也不批評，就讓你在眾目睽睽之下站著開會或者參加討論。久而久之，員工會因為“好沒面子”、“不好意思”，自覺養(yǎng)成了守時的習慣。

　　投入精力：重視員工的選擇和使用