在一篇關于參與式管理的重要論文中，坎特論述了和的聯(lián)系。這種聯(lián)系由六個困境組成：

　　1. 員工流動率問題

　　好的團隊建設的一個主要結果就是增加參與員工的數(shù)量，團隊精神也隨之提升。但是當新員工加入團隊時，特別是當新老板到來時，這種精神就成了問題，老板可能會減少團隊建設的工作，或者帶領團隊朝不受歡迎的方向發(fā)展。如果團隊要保持高效，就必須管理這些發(fā)生變化的新關系。

　　2. 固定決策問題

　　當一個集體開始讓員工參與決策，新的決策隊伍就會形成，一些規(guī)則、規(guī)范、政策就會逐漸變成決策。接下來當員工結構發(fā)生變化時，新的員工不一定受這些決策的約束，因為他們沒有參與制定這些決策。既然所有員工的影響和先前的決策都是可以改變的，那么新員工就會提出權力要求。于是，困境就在于如何繼續(xù)讓員工參與決策，而不是讓他們討論修改之前的決策。

　　3. 過于注重小團體

　　一個組織過于關注自身，會導致組織成員不能明確團隊在所屬大組織中的地位和作用。

　　4. 利益權力的問題

　　在組織內(nèi)部，有一些成員認為團隊的問題是他們自己的事情，與團隊以外的人無關。他們覺得內(nèi)部人對團隊業(yè)務合作得很好，外人不可能理解，更不會有效地處理。當團隊有這種觀念和態(tài)度的時候，就很明顯不愿意讓團隊外的勢力來分享這種權力。

　　5. 非我發(fā)明癥

　　非我發(fā)明癥指的是一種文化，這種文化中的組織單位對不是由內(nèi)部提出的事物或者不能在內(nèi)部執(zhí)行的事物持排斥和憎惡態(tài)度。個人和組織想要按自己的方式來做事很常見。團隊精神越強烈，成員就越不愿意吸收外部觀點，特別是其他團隊的觀點。這種固執(zhí)導致不合作、不愿意分享信息和傳播新的方法，對于組織來說是最困難的問題之一。

　　6. 交流讓位給距離

　　雖然還沒有充足的論據(jù)，但是可以看出，參與需要定期的更新。那些參與程度很深的團隊成員，例如質(zhì)量周期和半自我管理的團隊，進行十八個月的活動以后就會解散。人際間的交流有時會讓位于距離，也就是說有的團隊會消失，新的團隊要在它們的位置產(chǎn)生。其他的集體和團隊，例如工作隊、董事會、理事會等，最好不斷更新成員，而不要解散舊的組織重新組建。有必要找到持續(xù)參與的方法，因為團隊成員和單位都是來來去去的。

　　坎特還論述了在團隊內(nèi)部和領導及成員關系中的其他困境。她論述的有關團隊與其環(huán)境間的困境，特別貼近于組織發(fā)展實踐者可能忽視的關系和界面問題。咨詢顧問可能被成功的團隊建設努力所蒙蔽，而忽視團隊的新員工、新領導或其他與團隊成果相關的集體，以及團隊本身成員隨著時間推移而產(chǎn)生的需求，因為這些需求的產(chǎn)生可能比預料的來得更快。

　　坎特的管理參與困境，特別是關于團隊和環(huán)境的觀點，為組織發(fā)展咨詢提供了基礎，進一步說明了咨詢很大程度上由關系和界面組成。