隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)水平越來越高，但工資水平卻停在原有的起點(diǎn)上，這對(duì)于年輕的求職者來說，無疑是很大的壓力。他們希望自己能在崗位上實(shí)現(xiàn)更多的自我價(jià)值，來緩解這種壓力。于是總不停地尋找更適合自己發(fā)展的崗位，獲得個(gè)人發(fā)展的空間，隨之而來的離職現(xiàn)象也越來越嚴(yán)重，頻繁跳槽已成為一個(gè)無法避免的社會(huì)現(xiàn)象。人才流失，對(duì)企業(yè)來說，無疑是一個(gè)巨大的損失。企業(yè)應(yīng)該如何最大限度地降低的離職呢?
一、員工離職成本分析
員工離職成本是指員工離職后給企業(yè)帶來的一系列成本和代價(jià)，包括實(shí)際成本和無形成本。實(shí)際成本包括取得成本、開發(fā)成本等，無形成本包括空位成本、對(duì)其他員工精神上的影響、成熟員工到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后對(duì)企業(yè)的威脅、機(jī)會(huì)成本等。
(一)取得成本
取得成本是指企業(yè)當(dāng)初為獲得合適員工而在招聘、信息發(fā)布、資料甄選、面試考核等方面投入費(fèi)用的總和。高層管理者的招募需花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，有時(shí)可能還會(huì)借助獵頭公司，則招聘的成本會(huì)更高，因此，他們的離職也會(huì)帶來更多的取得成本。
(二)培訓(xùn)開發(fā)成本
培訓(xùn)開發(fā)成本指企業(yè)為使員工達(dá)到勝任某個(gè)職位的技能并取得預(yù)期績(jī)效所付出的成本。具體包括實(shí)際付出的資料教材費(fèi)、培訓(xùn)師授課費(fèi)、培訓(xùn)場(chǎng)地占用費(fèi)、受訓(xùn)員工在受訓(xùn)期間的薪金、受訓(xùn)期員工勞動(dòng)時(shí)間損失與生產(chǎn)率損失以及主管的培訓(xùn)管理成本等費(fèi)用。
(三)離職前低效成本
員工一旦有了離職的意向后，往往不再安心本職工作，對(duì)現(xiàn)有工作缺乏積極性與主動(dòng)性。從積極性降低到員工離職這一期間，員工的低效率直接影響企業(yè)的利益，因此必然形成一種不容忽視的成本。
(四)空位成本
空位成本是指員工離職后，要重新招募新的成員，但是在原來員工離職到新的員工開始工作之間存在一定的時(shí)間段，在這期間由于崗位暫時(shí)空缺而發(fā)生的空崗損失。員工尤其那些不可替代崗位的員工的離職可能會(huì)造成某些業(yè)務(wù)的停滯，給企業(yè)帶來巨大損失，高層管理人員離職后的空位成本會(huì)更高。
(五)損失的生產(chǎn)率費(fèi)用
新雇員需要熟悉新工作、公司政策、慣例等，這個(gè)過程會(huì)帶來?yè)p失的生產(chǎn)率費(fèi)用，包括：被雇傭以前的空缺損失;相對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的老雇員來講，作為新手只貢獻(xiàn)了部分的生產(chǎn)率;新雇員在完全進(jìn)入角色前，犯錯(cuò)和失誤所帶來的損失和浪費(fèi);合作者和主管為帶動(dòng)這個(gè)新雇員跟上組織速度所花費(fèi)的時(shí)間，這會(huì)使他們的生產(chǎn)率降低;當(dāng)離職者是企業(yè)中的關(guān)鍵性員工時(shí)，這一損失會(huì)更大。
(六)離職者對(duì)留下者造成的心理影響
離職者給留下者帶來了一系列心理反應(yīng)，比如會(huì)對(duì)留下者的工作滿意度、組織承諾等產(chǎn)生影響，從而會(huì)影響他們的離職意向。某些影響力大的員工離職事件會(huì)造成群體心理動(dòng)蕩，減弱組織的向心力、凝聚力、動(dòng)搖員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心，這方面的損失很難估計(jì)。另外，如果大規(guī)模的員工離職會(huì)對(duì)企業(yè)造成極具破壞力的沖擊，處理不好，將會(huì)形成惡性循環(huán)，從而使企業(yè)喪失了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。
(七)雇員離職造成的企業(yè)知識(shí)技能損失
由于雇員離職，其在企業(yè)中積累的工作經(jīng)驗(yàn)、工作技巧以及員工熟練的工作技能也被帶走，隨之流失的可能還有一部分客戶關(guān)系。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是一項(xiàng)難以估量的成本損失，也是容易被企業(yè)忽視的損失。
二、企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施
(一)降低招聘時(shí)的成本
招聘工作是人力資源管理經(jīng)常性的工作，一個(gè)組織要想永遠(yuǎn)留住自己所需要的人才是不現(xiàn)實(shí)的，也不是人力資源管理手段所能控制的。當(dāng)工作機(jī)會(huì)充裕時(shí)，員工流動(dòng)比例較高;當(dāng)工作機(jī)會(huì)稀缺時(shí)，員工流動(dòng)比例較低，再加上組織內(nèi)部正常的人員退休、辭退以及調(diào)動(dòng)，使得人員的補(bǔ)充成為一種經(jīng)常性的行為。招聘工作一方面直接關(guān)系到組織人力資源的形成，有效的招聘工作將在提高組織人員素質(zhì)和結(jié)構(gòu)的同時(shí)，提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力;另一方面，招聘和錄用是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。有效的招聘工作能節(jié)約組織的招聘成本、提招聘效率，并為以后的培訓(xùn)、考評(píng)、工資福利、勞動(dòng)關(guān)系等管理活動(dòng)打好基礎(chǔ)。成功招聘可以節(jié)約人力資源費(fèi)用，避免巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
1、招聘應(yīng)堅(jiān)持效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先首先表現(xiàn)在要確保錄用人員的質(zhì)量。根據(jù)組織人力資源規(guī)劃的用人需求以及工作分析得出的任職資格要求，運(yùn)用科學(xué)的招聘方法和程序開展招聘工作，如果暫時(shí)缺乏合適的人才，應(yīng)做到寧缺毋濫。其次，效率優(yōu)先還表現(xiàn)為力爭(zhēng)以盡可能少的費(fèi)用錄用到高素質(zhì)、適應(yīng)組織需要的人員。根據(jù)不同招聘要求，靈活選用適當(dāng)?shù)恼衅感问胶头椒�，在保證招聘質(zhì)量基礎(chǔ)上，盡可能降低招聘成本。
2、適時(shí)地實(shí)行內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘是指通過內(nèi)部提升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法從組織的內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上的招聘方式。內(nèi)部招聘可以節(jié)約成本。同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少因職位空缺而造成的損失。從招聘的有效性和可信性來看，由于組織對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工過去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的了解，對(duì)員工的性格、工作動(dòng)機(jī)、工作態(tài)度以及發(fā)展?jié)撃艿扔腥嫔钊氲目疾臁?nèi)部招聘就更有利于招聘到合適的人員，而且有利于提高人事決策的成功率。
(二)降低管理過程中的成本
有效地管理可以使員工的自身價(jià)值得到提升，使員工有歸屬感，激發(fā)員工的積極性，是留住人才的重要手段，同時(shí)也降低了人力資源管理的成本，最終可以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
1、重視員工的培訓(xùn)。企業(yè)里的員工盡管差異很大，但大多數(shù)都渴求不斷充實(shí)完善自己，提高自己的綜合素質(zhì)，能力得以充分發(fā)揮。作為管理者，一方面應(yīng)通過各種有效的舉措，包括培訓(xùn)來滿足員工的自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需要，一旦這種需要得到滿足，就會(huì)轉(zhuǎn)換成深刻而持久的工作驅(qū)動(dòng)力，士氣高昂干勁倍增。另一方面，員工無法順利地完成自己的工作時(shí)，就會(huì)形成心理壓力，并在各方面表現(xiàn)出來，如工作出現(xiàn)失誤，產(chǎn)品質(zhì)量粗糙，損耗增加，公然違反員工守則或得罪顧客等。這種情況繼續(xù)發(fā)展下去，解雇或辭職的事情就有可能要發(fā)生。成功的培訓(xùn)能提高員工的知識(shí)技能，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，強(qiáng)化行為規(guī)范，既減少盡責(zé)壓力，又可調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性與積極性，這樣可以使其喜歡并留戀正在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的工作崗位，從而減少人員的流動(dòng)，也有助于降低流失率和管理成本。
2、采取正確的薪酬管理。薪酬管理是指組織在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過程。對(duì)于高級(jí)管理人員，可以采取浮動(dòng)工資占較大比重的薪酬策略;對(duì)于普通員工，可以采取浮動(dòng)工資比重較小的薪酬策略。有效地薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。組織支付的薪酬，是員工最主要的經(jīng)濟(jì)來源，是他們生存的基本保證。馬斯洛的需要層次理論指出，人們存在著五個(gè)層次的需求，而有效的薪酬管理能夠不同程度地滿足這些不同層次的需要，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。通常情況下，薪酬總額占組織成本總額的40%-90% ，通過有效的薪酬管理，組織可以將自己的總成本降低4%-6% ，從而可以擴(kuò)大企業(yè)和利潤(rùn)空間，提升業(yè)績(jī)。
(三)降低離職后的成本
在員工正式離開企業(yè)后，應(yīng)不斷保持電話、信件等的密切聯(lián)系，及時(shí)把企業(yè)新的情況和發(fā)展動(dòng)向告知離職員工，并對(duì)離職員工在新企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r做跟蹤記錄，形成離職員工信息庫(kù)。安排固定的聯(lián)系人，定期開展一些關(guān)系的維持活動(dòng)，讓離職員工感受到來自原公司的關(guān)懷，仍舊保有歸屬感，如邀請(qǐng)他們參加公司節(jié)慶、定期寄送公司刊物等等。這樣不僅可以感動(dòng)員工，鼓勵(lì)他們提出寶貴的意見，還可以宣傳公司以人為本的管理理念。必要時(shí)還可以采取返聘制度，動(dòng)員他們重返公司，使公司與離職員工實(shí)現(xiàn)雙贏。因?yàn)槔蠁T工與新員工相比更熟悉公司文化、公司業(yè)務(wù)，這樣就大大降低了招聘成本和培養(yǎng)成本，還有可能為公司帶來新的經(jīng)驗(yàn)。包括摩托羅拉、IBM在內(nèi)的很多公司都針對(duì)主動(dòng)辭職的員工設(shè)立了“回聘制度”，將離職員工看成“校友”，花巨資培育遍布各行各業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，這種做法值得公司借鑒。
三、結(jié)束語(yǔ)
員工離職是任何一個(gè)企業(yè)都無法避免的現(xiàn)象，也是職業(yè)場(chǎng)上一個(gè)很自然的規(guī)律。正常的人才流動(dòng)就像是血液的新陳代謝，運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的接力賽。如果因?yàn)榛ㄙM(fèi)了培養(yǎng)的成本，就限制人才外流，是根本不可能實(shí)現(xiàn)的，況且即使實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)機(jī)體也會(huì)老化，這種企業(yè)也難以生存。企業(yè)所要思考的是通過怎樣的方法來降低，降低企業(yè)的培養(yǎng)成本。怎樣為員工提供一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)和提升的空間，這是最關(guān)鍵的。