一、知識(shí)型員工的界定
“知識(shí)型員工”這一概念是由世界著名大師彼得德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出，他將知識(shí)型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”，當(dāng)時(shí)他指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯赫瑞比2000年在她的著作《管理知識(shí)員工》中指出:“簡而言之，知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值”�，F(xiàn)在，被大家普遍接受的知識(shí)型員工的定義是:“本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率的腦力勞動(dòng)者”。
二、知識(shí)型員工的特點(diǎn)
(一)獨(dú)立性
一般來說，知識(shí)型員工更傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時(shí)間方面的靈活性以及組織氣氛的寬松性。知識(shí)型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。
(二)創(chuàng)新性
知識(shí)型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特征。庫珀解釋說:“知識(shí)型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí)，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識(shí)的能力”。
(三)流動(dòng)性
企業(yè)之間競爭突出表現(xiàn)在擁有技術(shù)的知識(shí)人才競爭，這一大環(huán)境為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了宏觀需求。另一方面隨著全球化不斷深入，國界日益模糊，這為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了可能，與其長期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。
(四)成就性
與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重，他們把攻克難關(guān)看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。
三、激勵(lì)知識(shí)型員工的方法與手段
(一)激勵(lì)知識(shí)型員工的方法
一是成就激勵(lì)。對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感而不是僅僅為了生存，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。
二是能力激勵(lì)。為了讓自己將來工作得更好，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求，可以通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)滿足知識(shí)型員工這方面的需求。
三是環(huán)境激勵(lì)。單位保證員工公平性的規(guī)章、制度等都可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。
四是物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利。獲得更多的物質(zhì)利益是各類員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。
(二)激勵(lì)知識(shí)型員工的手段
1.建立多層面的報(bào)酬體系。就報(bào)酬本身而言，多層次完全超出了薪資的范疇，包括獎(jiǎng)金、股權(quán)、分紅、實(shí)物分配、福利待遇、信息分享、職權(quán)等多方面。管理者必須注意公平性，避免平均主義，讓工作與薪金掛鉤，使員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊密相連。
2.推行彈性工作制。由于知識(shí)型員工更具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。事實(shí)上，知識(shí)型員工主要從事思維性工作，固定的工作時(shí)間和工作場所可能會(huì)限制他們的創(chuàng)新能力。推行彈性工作制，在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識(shí)型員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)，可以弱化個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾。
3.安排富有挑戰(zhàn)性的工作。知識(shí)型員工并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。當(dāng)知識(shí)型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以通過工作輪換等手段使工作富有挑戰(zhàn)性，由崗位輪換所帶來的新的工作內(nèi)容可以減少知識(shí)型員工的枯燥感，使其保持工作的積極性和主動(dòng)性。
4.雙重職業(yè)途徑激勵(lì)。在知識(shí)型員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理者;另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價(jià)值觀員工的需求，必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都將是可比的。
5.鼓勵(lì)創(chuàng)新。創(chuàng)新本來就是冒險(xiǎn)，如果不予鼓勵(lì)，則沒有人敢創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該允許失敗，要認(rèn)為失敗并非丟臉的事，也允許一些模糊的空間，讓員工在一時(shí)說不清楚的情形下放手創(chuàng)新。企業(yè)還要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境，同時(shí)投資于基本設(shè)備，供個(gè)人及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，讓大家運(yùn)用及交流，以產(chǎn)生強(qiáng)大的發(fā)酵作用。
四、有效管理知識(shí)型員工
(一)堅(jiān)持以人為本，尊重“人性”
現(xiàn)代企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識(shí)型員工視為展示自我、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最佳平臺(tái)。近年來，知識(shí)型人才流動(dòng)頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價(jià)值未得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。
(二)充分授權(quán)，人盡其長
根據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主選擇他們自己認(rèn)為最好的工作方法;另一方面要為知識(shí)型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。
(三)不拘一格，招賢納士
具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含于其獨(dú)特鮮明的個(gè)性之中，這也是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會(huì)主席和CEO斯考特麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時(shí)所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計(jì)算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，吸引來更多的聰明人加入公司。應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)造性人才的個(gè)性特點(diǎn)，為其提供舒展乃至張揚(yáng)個(gè)性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由空間中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。
(四)通過薪酬戰(zhàn)略“通電”，通過培訓(xùn)“充電”
近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵(lì)效果的薪酬體系。讓員工切實(shí)感到自己是企業(yè)的“主人”而非“過客”。企業(yè)制定合理的薪酬制度，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動(dòng)力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中，使員工與企業(yè)成為實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享“共同體”。此外，正如管理大師彼得德魯克所說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動(dòng)力與源泉，這不僅是吸引和留住一流知識(shí)型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。
五、激勵(lì)知識(shí)型員工的持續(xù)有效性
無論什么樣的激勵(lì)方法和手段都有時(shí)間和空間的限制，任何激勵(lì)手段的效果都會(huì)邊際遞減，激勵(lì)手段需要隨著員工需求的發(fā)展變化，應(yīng)從不同層面建立組織的激勵(lì)系統(tǒng)(圖1)。
(一)建立組織層面的激勵(lì)
建立績效管理系統(tǒng);表彰和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工;樹立工作標(biāo)桿;允許員工持股;完善后備干部計(jì)劃;健全晉升系統(tǒng);設(shè)置工作多樣化。
(二)團(tuán)隊(duì)層面的激勵(lì)
建立參照系，設(shè)立團(tuán)隊(duì)目標(biāo);形成團(tuán)隊(duì)自我激勵(lì)文化;注重授權(quán)和支持;注重參與和頭腦風(fēng)暴;建立團(tuán)隊(duì)家庭;分擔(dān)失敗和恥辱。
(三)人際層面的激勵(lì)
鼓勵(lì)表現(xiàn)差的員工，在他們把事情做對(duì)時(shí)，加以贊賞;在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，盡快向員工致謝而不附帶任何條件;不應(yīng)只注重成果，同時(shí)要為員工的任何工作進(jìn)展給以鼓勵(lì);告訴員工他們的工作非常出色，并及時(shí)、盡量宣傳你的員工的成就;發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)有所改善，立刻給予贊賞;肯定團(tuán)隊(duì)個(gè)別人員的卓越表現(xiàn)，鄭重表示感謝;表彰協(xié)同工作的行為;理解產(chǎn)生工作錯(cuò)誤的必然性。
(四)不斷分析知識(shí)員工的需求，變換激勵(lì)手段
要一直有效激勵(lì)員工，需不斷分析知識(shí)型員工的需求，變換激勵(lì)手段，建立持續(xù)激勵(lì)系統(tǒng)(圖2)。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要生存與發(fā)展，是否擁有知識(shí)型人才非常重要。通過對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)所用，應(yīng)注重以下幾點(diǎn):
第一，在激勵(lì)重點(diǎn)上，應(yīng)采用員工的成長以及物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的綜合激勵(lì)模式。
第二，在激勵(lì)的方法上，強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。
第三，在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，要把短期激勵(lì)和長期激勵(lì)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長期正效應(yīng)。
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