在競爭激烈的21世紀(jì)，企業(yè)與企業(yè)間的競爭實際上就是人才的競爭。要想人才，西方的制度化管理有值得借鑒之處，但在中國這個人情味很濃的國家，光靠制度化管理是行不通的，必須結(jié)合中國國情和企業(yè)特點，才能留住人才。什么樣的人稱之為“人才”呢?普遍的想法可能是“能在工作中做出重大貢獻(xiàn)的人就是人才”，但我認(rèn)為，在本公司這類并不需要高端技術(shù)的服務(wù)企業(yè)，能夠盡自己努力積極主動做好本職工作、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人就是企業(yè)珍貴的人才。
我們先來了解一下離職的主要原因，以下是通過座談和隨機訪談等方式得到的結(jié)果:1、待遇低，對現(xiàn)有薪資制度不滿意;2、認(rèn)為沒有晉升的機會;3、想更多地見識外面的世界;4、繼續(xù)參加學(xué)歷學(xué)習(xí);5、因其他事情。在這五點原因中，大部分的員工都是因為前面兩點而離開的。這樣，對于如何留住員工、降低流失率，我們可以有針對性地提出一些解決辦法:
1、首要措施是提高員工待遇，制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，且對在公司工作時間較長的員工制定出獎勵措施，鼓勵員工在公司長時間工作
大部分員工都是由于工資過低而流失。目前我們的薪酬制度并不能很好地體現(xiàn)“多勞多得”，員工干多干少、干好干差沒有體現(xiàn)而且總體說來，無論是與本地物價水平相比還是與同行業(yè)薪酬水平相比都偏低。然而我們對員工的要求并不低。招工的時候，要求起碼中專以上學(xué)歷，大專和本科學(xué)歷則更受青睞。大專以上學(xué)歷的員工整體說來素質(zhì)確實相對較高，業(yè)務(wù)能力也強，但同時他們對自己的期望值也比其他人高。當(dāng)他們綜合比較了他們的工作狀況和他們的待遇，他們會覺得他們所得到的報酬太低。在近期公司的改革中，員工的待遇不但沒有提高，反而有所降低，這使得大家對于改革的期望徹底破滅，加上近期物價飛漲，原有的工資水平更讓人感覺“入不敷出”，于是，對企業(yè)失去信心，一走了之。許多優(yōu)秀員工辭職后去了外國航空公司駐本地辦事處，因為這些員工已有工作經(jīng)驗，他們?nèi)チ诉@些單位培訓(xùn)期短、工作上手快，所以這些同行業(yè)單位很歡迎我們的員工，喜歡在我公司挖掘有經(jīng)驗的人員，而他們能提供的待遇可以達(dá)到我們的雙倍或以上，這對員工自然具有很大的吸引力!
當(dāng)然，高薪并不是留住員工的唯一因素。單純利用極人擔(dān)心的。
2、真正做到“”
在現(xiàn)代企業(yè)管理的諸多要素中，包括人、財、物、設(shè)備、技術(shù)、信息等，人是最活躍、最能動、最重要的要素。把人作為企業(yè)發(fā)展的根源，這種理念已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同和實踐。杰克韋爾奇曾指出:人，是我們最重要的資產(chǎn)。。美國鋼鐵大王說:假如把我的現(xiàn)代化機器和設(shè)備燒掉，只要我的員工還在，再過20年我又是一個鋼鐵大王。從他們的話中，我們可以得到一些啟示:員工是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。有效留住優(yōu)秀員工，是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提。
以人為本，必須滿足員工需求。馬斯洛需求層次理論把人的需求依次由低層次到較高層次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。企業(yè)必須了解員工的需要，并盡可能地滿足員工的各種需要，才能最大限度地提高員工對企業(yè)的滿意度，調(diào)動起積極性。
世界上眾多成功的企業(yè)，都在忠實實踐著“以人為本”的理念。比如法蘭克福機場，老板與員工、員工與員工間，可以平等自由地溝通討論任何問題;開辦多個職工餐廳，為職工提供價廉物美的餐食;指定專門的加油站，為職工汽車加油提供優(yōu)惠;對員工的“遲到”、“早退”現(xiàn)象并非一味地責(zé)怪或處罰，而是根據(jù)員工的實際情況去分析原因，然后調(diào)整“遲到”、“早退”的定義，引進(jìn)彈性工作時間制，讓員工選擇最方便的上班時間……數(shù)不勝數(shù)的事例都證明法蘭克福機場真正做到了“以人為本”
實踐“以人為本”的理念肯定要付出一定的成本。但是我們分析一下就會發(fā)現(xiàn)，實踐“以人為本”所得到的回報比付出要豐厚得多。一個能夠得到充分尊重的員工自然會以在這個單位工作為榮，并全身心地維護(hù)單位利益。
3、給員工搭建一個展示自己的舞臺，建立合理的晉級制度
英國卡德伯里認(rèn)為:“真正的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬發(fā)揮他們的才能，并且不斷進(jìn)步。失敗的管理者不給下屬決策的權(quán)力，奴役別人，不讓別人有出頭的機會。這個差別很簡單:好的領(lǐng)導(dǎo)者讓人成長，壞的領(lǐng)導(dǎo)者阻礙他們的成長;好的領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)他們的下屬，壞的領(lǐng)導(dǎo)者則奴役他們的下屬。”
而本公司目前在關(guān)注員工特別是基層員工發(fā)展方面做得十分不夠。對員工的崗位安排，并沒有仔細(xì)考慮員工個人的特點，很少考慮員工以后的職業(yè)生涯發(fā)展。一直以來公司基層員工晉升機會很少，只有極少數(shù)人可能有那么一次晉升機會，還只可能是很底層的管理崗位。而且國企晉級并不完全根據(jù)員工的能力與表現(xiàn)來開展，有時存在拉關(guān)系、講交情而晉升的情況。許多員工長年工作在一個崗位上，根本沒有什么發(fā)展前景讓他期盼，每天就是日復(fù)一日地干著差不多的工作，時間長了肯定沒有積極性，然而就會萌生去意。因此公司應(yīng)該給這些員工多一些機會建立公平、公正、合理的制度，讓真正優(yōu)秀的員工可以憑借自己的能力和表現(xiàn)得到晉升，從而滿足他們的自我實現(xiàn)需求。或是設(shè)立一些“服務(wù)之星”、“服務(wù)標(biāo)兵”之類的稱號，同時給予物質(zhì)上的獎勵，使員工在精神上和物質(zhì)上都得到滿足。
4、招聘時根據(jù)實際需要招聘。
杰克韋爾奇說過:“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上。”這從一個方面說明了員工招聘的重要性。我們在招工的時候應(yīng)根據(jù)崗位的要求，對應(yīng)聘者進(jìn)行細(xì)致全面的考察和了解，如人員品質(zhì)、履歷經(jīng)驗、性格特征、個人的價值理念和其本人的工作要求，盡可能讓應(yīng)聘者的要求與工作崗位匹配。由于單位在業(yè)內(nèi)有一定知名度，因此對外人具有相當(dāng)?shù)奈�，很多人都是奔著名氣到本單位來工作。即使已�?jīng)在招工時將待遇的真實情況介紹給各位應(yīng)聘者，還是有人覺得能到這樣的單位工作是不錯的選擇。等到工作一段時間后，發(fā)現(xiàn)待遇確實比較低，工作辛苦，壓力大，工作也沒有當(dāng)初的新鮮感，就馬上辭職了。因此，筆者認(rèn)為以后招聘時一定要將待遇的真實情況和工作內(nèi)容與壓力等方面作為主要內(nèi)容介紹給應(yīng)聘者，讓他們盡可能全面的了解。
5、安排員工輪崗
毫無變化的工作做久了很容易讓人喪失激情。如果能按照適當(dāng)?shù)娜藛T比例不時給員工換一下崗位，員工的心里會充滿新鮮感與工作熱情，如同霍桑效應(yīng)一樣，這種變化會使得員工的工作效率有所提高。這樣每一次輪崗都是一次學(xué)習(xí)的機會，希望提升自己的員工對輪崗會有期盼之心，希望藉此機會讓自己有所發(fā)展，也就不會那么輕易提出辭職。一輪崗位轉(zhuǎn)下來，員工會感到自己學(xué)到很多，業(yè)務(wù)能力得到了加強，對工作流程了解更透徹，這樣也就更有利于公司各方面工作的順利銜接與進(jìn)行。
以上為筆者作為一個HR工作者的一些思考，希望能對情況類似的兄弟單位起到拋磚引玉的作用，一起使得公司越做越強!