以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。
杜拉克提出的目標(biāo)管理——更確切地說，應(yīng)該是“目標(biāo)管理和自我控制”——可以從根本上解決這個(gè)問題，把“要我做”變成“我要做”。這是因?yàn)椋?ldquo;目標(biāo)管理和自我控制”與我們一般意義上理解的把目標(biāo)分解、落實(shí)、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、激勵、懲罰等等有著原則上的區(qū)別。
企業(yè)要為社會創(chuàng)造財(cái)富，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并完成特定的社會功能。這就要求企業(yè)的各項(xiàng)工作、企業(yè)的全體員工，特別是管理者都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向。人們是用員工和管理者所創(chuàng)造的績效來衡量企業(yè)的。
企業(yè)必須在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)設(shè)立目標(biāo)，而不僅僅是在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)設(shè)立目標(biāo)�，F(xiàn)在許多關(guān)于“目標(biāo)管理”的討論集中在要為企業(yè)找出“一個(gè)正確的目標(biāo)”。這種尋找不僅是徒勞無功的，甚至是有害的，會把企業(yè)引入歧途。管理企業(yè)需要平衡各種需求和目標(biāo)。這就需要企業(yè)有多個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域。
因此，有效的管理必須將企業(yè)內(nèi)所有管理者和員工的注意力及努力引向一個(gè)共同的目標(biāo)。它應(yīng)該保證各個(gè)層級的管理者和全體員工明白要求達(dá)到的結(jié)果是什么。它必須確保上級懂得對每個(gè)下級管理者的期望是什么。它必須激勵每個(gè)管理者朝著正確的方向做出最大限度的努力。
一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)依賴于有自治力、有責(zé)任感并且能取得績效的員工�，F(xiàn)在知識及知識工作者已成為成功運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)的主要資產(chǎn)，員工的自我管理就變得更加重要。而要使知識發(fā)揮作用，目標(biāo)管理和自我控制無疑是一種管理哲學(xué)，是一種能夠使企業(yè)取得預(yù)期績效的管理原則，也是一種能夠使管理者和員工都負(fù)起責(zé)任、行之有效的管理方法。
員工是基于害怕完不成目標(biāo)的處罰，而不是完成目標(biāo)的獎勵來完成目標(biāo)卡上規(guī)定的工作的。這就讓理論上的主管和員工共同討論和制定目標(biāo)落空，更多的企業(yè)是在討價(jià)還價(jià)或者上級硬性指派。當(dāng)目標(biāo)制定的流程再不能被正確履行的時(shí)候，要么是標(biāo)準(zhǔn)偏松、要么是重要目標(biāo)權(quán)重過低、要么是目標(biāo)模糊。尤其是當(dāng)試運(yùn)行一段時(shí)間后，員工已經(jīng)基本掌握了目標(biāo)制定的方法，他們就會基于自我保護(hù)的心理去調(diào)整目標(biāo)。
目標(biāo)管理是一種先進(jìn)的、現(xiàn)代的管理方法，它能有效管理員工績效、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司目前在推行目標(biāo)管理法，但是在實(shí)施過程中，很多企業(yè)知其然不知其所以然。目標(biāo)管理有一個(gè)根本的假設(shè)，那就是清晰的、合理的目標(biāo)能夠激發(fā)人的潛能，從而創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，當(dāng)目標(biāo)是自己認(rèn)可和制定的時(shí)候這種作用更加明顯。所以，制定目標(biāo)有一個(gè)原則：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是上級和下級共同制定的，或者說至少是要充分溝通的。
唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。
驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀!那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想。”老馬說：“其實(shí)，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時(shí)候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。
而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……”馬和驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點(diǎn)來制訂。彼得·德魯克說：“目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。
通過上面的故事我們得到的啟示是目標(biāo)并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。”職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)過程中，應(yīng)用了計(jì)劃及訂立目標(biāo)的重要性，明白好目標(biāo)具有的特征，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標(biāo)。我們必須通過科學(xué)的制度和程序，來明確的目標(biāo)，確立責(zé)任，通過正確、合理的方法達(dá)到目標(biāo)，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協(xié)來達(dá)到目標(biāo)。
企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。但在實(shí)踐過程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊(duì)合作。組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。高層管理者有時(shí)制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實(shí)施效果。
目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實(shí)施，下屬甚至?xí)扇≈鲃�，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理要完成五個(gè)過程。
一、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標(biāo)管理首要的是目標(biāo)的制定，而這個(gè)目標(biāo)必須圍繞戰(zhàn)略需要進(jìn)行科學(xué)設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標(biāo)是一個(gè)從意圖到明確的過程，沒有這個(gè)過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標(biāo)支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。
二、從戰(zhàn)略計(jì)劃到目標(biāo)責(zé)任的過程。計(jì)劃有了，誰來執(zhí)行?這是計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責(zé)任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是目標(biāo)責(zé)任以及目標(biāo)責(zé)任人的問題。目標(biāo)責(zé)任就是對目標(biāo)達(dá)成與否的功過承載，責(zé)任人就是承載這種功過的具體人。沒有責(zé)任體系和責(zé)任保障，再好的計(jì)劃也會落空。
三、從目標(biāo)責(zé)任到目標(biāo)實(shí)施的過程。責(zé)任落實(shí)到位以后，就是帶著責(zé)任進(jìn)行目標(biāo)的實(shí)施了。應(yīng)該引起高度注意的是，在責(zé)任——實(shí)施的轉(zhuǎn)換中過程中，要講求把責(zé)任量化成一個(gè)個(gè)可操作、可實(shí)現(xiàn)、可考量的具體目標(biāo)，這種目標(biāo)的設(shè)定和實(shí)施，一定要突出如下要點(diǎn)：目標(biāo)是具體的;可以衡量的;可以達(dá)到的;具有相關(guān)性的;具有明確的截止期限的。
四、從目標(biāo)督導(dǎo)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，按專業(yè)系統(tǒng)分類可以劃分為1、管理目標(biāo);2、生產(chǎn)目標(biāo);3、營銷目標(biāo);4、財(cái)務(wù)目標(biāo);5、技術(shù)目標(biāo)等等。按時(shí)間階段分類可劃分為1、愿景目標(biāo);2、長期目標(biāo);3、中期目標(biāo);4、短期目標(biāo);5、突擊目標(biāo)等。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程分類就是客觀實(shí)際的科學(xué)保證。
五、從目標(biāo)評價(jià)到目標(biāo)刷新的過程。以終為始是目標(biāo)管理的最高境界。因此，從成果評價(jià)到目標(biāo)刷新，也是一個(gè)自我超越的過程。經(jīng)過評價(jià)的目標(biāo)成果，正是新的目標(biāo)管理的開始。能否超越原來已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這在很大程度上反映了一個(gè)企業(yè)、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的雄心。當(dāng)然，“大躍進(jìn)”是不客觀的，“冒進(jìn)”更是危險(xiǎn)的，但是，“不進(jìn)則退”也是必然的。
不是基于的目標(biāo)其激勵性事實(shí)上就成為負(fù)面激勵了，員工是基于害怕完不成目標(biāo)的處罰，而不是完成目標(biāo)的獎勵來完成目標(biāo)卡上規(guī)定的工作的。當(dāng)目標(biāo)制定的流程再不能被正確履行的時(shí)候，例如下級先自己寫然后交上級審核，事實(shí)上就很難讓目標(biāo)符合公司的要求——要么是標(biāo)準(zhǔn)偏松、要么是重要目標(biāo)權(quán)重過低、要么是目標(biāo)模糊。那么，如何讓目標(biāo)成為員工個(gè)人的，讓目標(biāo)的激勵作用成為內(nèi)生激勵呢?