一、把好關(guān)，從源頭開始為提高打好基礎(chǔ)。

　　總部設(shè)在寧波世貿(mào)大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：“跳槽與人的個性有關(guān)，習慣性跳槽的員工我們不敢要。”其言語中無不透露出對缺乏穩(wěn)定性和忠誠度員工的反感和恐懼�？梢钥隙ǖ卣f，習慣性跳槽是員工缺乏穩(wěn)定性和忠誠度的一種表現(xiàn)。

　　招聘是獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業(yè)才是真正的功夫。從新員工進入公司后的不同忠誠度表現(xiàn)來看，大多數(shù)企業(yè)在招聘時經(jīng)常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼?zhèn)涫菢O品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業(yè)技能測試外，還應(yīng)進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫于用人部門的壓力而忽略。“磨刀不誤砍柴工”，選對了人會給企業(yè)節(jié)省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

　　品德、個性測試方法通常有：

　　(一)、結(jié)構(gòu)化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應(yīng)聘者填寫，也可以由主考官提問讓應(yīng)聘者回答。該測評工具因每個公司性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模而異，但至少應(yīng)包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環(huán)境、工作機會及報酬福利的體會，什么是最好的工作、什么是最好的同事(請他說明)，個人職業(yè)生涯規(guī)劃是什么等等。

　　(二)、關(guān)鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現(xiàn)過的一些例子(可以是自己企業(yè)的也可以是其他企業(yè)發(fā)生過的)，讓員工發(fā)表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發(fā)現(xiàn)其心理軌跡。

　　(三)、心理測量：是由心理學從業(yè)者根據(jù)人的個體差異原理研制出的專業(yè)測量工具，可對人的職業(yè)能力、職業(yè)傾向、人格品質(zhì)和個性特征等指標進行客觀評價，并有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用于公務(wù)員選拔、企業(yè)人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業(yè)的普工招聘，但是用于選拔高管和關(guān)鍵崗位人才時可以避免給企業(yè)帶來震蕩性的風險，性價比較為合算。目前國內(nèi)一些人才測評專業(yè)網(wǎng)站也開始出現(xiàn)，給企業(yè)人才測評帶來了較多的選擇。

　　(四)、背景調(diào)查：這是對員工忠誠度發(fā)現(xiàn)或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國“9.11”事件后，西方國家在加大SA8000(社會責任標準)體系實施力度的同時，也對供應(yīng)商提出了對員工實行背景調(diào)查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調(diào)查能有效的發(fā)現(xiàn)員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調(diào)查可靠性的相關(guān)因素，以達到較高的效度和信度。

　　在員工入職前，人力資源部還應(yīng)與應(yīng)聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應(yīng)聘者與企業(yè)之間的信息是單向透明的，即企業(yè)對員工了解太多，而員工對企業(yè)的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業(yè)的相關(guān)情況如實相告，并給應(yīng)聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司后才發(fā)現(xiàn)很多與他想象的不一樣時，會對其績效狀況和穩(wěn)定性產(chǎn)生不良影響。

　　當然，在企業(yè)有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經(jīng)，應(yīng)把更多的機會提供給企業(yè)內(nèi)有一定專業(yè)技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

　　二、搞好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課。

　　入職培訓對新員工的穩(wěn)定性和忠誠度有著較大的影響。

　　新員工入職后往往能發(fā)現(xiàn)不為企業(yè)所重視的很多問題，當他們發(fā)現(xiàn)一些負面現(xiàn)象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發(fā)生，新員工培訓部門就承擔起了關(guān)鍵的“加工磨合”作用：將公司文化(價值導向)、行業(yè)特點、運營模式、管理特色等內(nèi)容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業(yè)都不一樣，各有長短，盡快適應(yīng)才是最重要的，縮短其期望值與企業(yè)現(xiàn)實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業(yè)務(wù)能手高手打好基礎(chǔ)。

　　同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業(yè)的高忠誠度將對員工自己的專業(yè)技能提高、個人職業(yè)生涯發(fā)展及培植高質(zhì)量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養(yǎng)變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

　　三、加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統(tǒng)。

　　工作績效對員工的穩(wěn)定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰(zhàn)性，實質(zhì)上就是沒有激勵性。對這類員工應(yīng)有意讓能者多勞，體現(xiàn)其價值，有挑戰(zhàn)性的目標和任務(wù)更適合他們;工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩(wěn)定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務(wù)，績效考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎?這就需要其部門主管進行日�？冃лo導。

　　績效輔導是企業(yè)、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發(fā)現(xiàn)員工行為離目標的差距，有利于整個團隊績效的提高，避免公司因員工“交學費”導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。

　　四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人。

　　即使很多企業(yè)老總不愿承認自己的企業(yè)是家族制，但其企業(yè)的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業(yè)的管理心存抱怨，具相關(guān)調(diào)查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

　　家族制企業(yè)不受歡迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企業(yè)是我們家的，不允許別人管我們的家務(wù)事，把員工看成外人;對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權(quán)，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具;老板個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導致員工“報國無門”，才華無處施展……

　　家族管理模式的企業(yè)不單在提高企業(yè)管理水平、合理用人、科學決策、提升業(yè)績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業(yè)應(yīng)注重自身治理模式的改革。

　　五、做到制度規(guī)范化，加強游戲規(guī)則的透明度。

　　企業(yè)規(guī)范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應(yīng)讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。

　　員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執(zhí)行打好基礎(chǔ)。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

　　企業(yè)制度切忌閉門造車，更忌雙重標準。據(jù)筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業(yè)甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高于外來工;養(yǎng)老保險只交本地人;同樣是家有喪事，有的員工有數(shù)百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結(jié)果;一樣的行為有的人是違規(guī)的，會受到處罰，而有些人怎么做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標準，對企業(yè)的破壞作用不亞于經(jīng)營中的各種風險。

　　六、制定合理的薪酬福利政策。

　　薪酬福利一直是企業(yè)用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。