對(duì)于而言，若要求其在同一家“從一而終”，既不現(xiàn)實(shí)，也不可能，更不利于其實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化以及工作回報(bào)最大化。每個(gè)企業(yè)都希望任何“有價(jià)值”的員工足夠忠誠(chéng)。然而，忠誠(chéng)卻是有代價(jià)的。企業(yè)對(duì)員工忠誠(chéng)度的把控，雖然可以降低用人成本，但也會(huì)增加留人成本。
“忠誠(chéng)”是有條件的
員工忠誠(chéng)度的價(jià)值體現(xiàn)為多方面，諸如提高工作效率、降低工作成本、增強(qiáng)創(chuàng)新能力、增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、吸引并保留客戶、降低員工置換成本、降低日常管理費(fèi)用、員工引薦優(yōu)秀人才、獲得員工良好口碑、獲取高利潤(rùn)之源等;員工忠誠(chéng)度的成本體現(xiàn)為企業(yè)文化建設(shè)成本、員工維系保留成本、員工聘用機(jī)會(huì)成本等。當(dāng)員工忠誠(chéng)只能增加企業(yè)成本，或者雖有忠誠(chéng)、但績(jī)效欠缺時(shí)，員工的離開(kāi)就成為了必然。很多企業(yè)都建立起員工流動(dòng)與淘汰機(jī)制，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到，并非所有能夠沉淀下來(lái)的員工都是“金子”，但是真正有本事的員工往往是“留都留不住”。
員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)同樣有成本，尤其是機(jī)會(huì)成本，即選擇目前所在企業(yè)而放棄去其他企業(yè)而需要承擔(dān)的成本，包括薪酬福利損失、發(fā)展機(jī)會(huì)損失，其成本值甚至難以估量。全球知名調(diào)查企業(yè)——蓋洛普咨詢公司一項(xiàng)針對(duì)全球百家企業(yè)的萬(wàn)名雇員的調(diào)查顯示：隨著雇傭時(shí)間的增長(zhǎng)，雇員們的忠誠(chéng)度反而會(huì)大幅降低。
員工對(duì)企業(yè)與管理者有著很高的要求：讓我做“對(duì)”的工作;給我一個(gè)好老板;關(guān)注我的優(yōu)勢(shì);幫我建立強(qiáng)大的關(guān)系;每天和我保持溝通;定期測(cè)評(píng)我的進(jìn)步;把我引向一個(gè)積極的未來(lái)。可見(jiàn)，一名員工如果覺(jué)得企業(yè)無(wú)法滿足其所需，他的忠誠(chéng)度可能立即清零。
忠誠(chéng)是企業(yè)與員工博弈的結(jié)果，是基于契約與互利關(guān)系的情感回報(bào)，只有在彼此滿意的情況下才會(huì)存在。否則，只要其中一方發(fā)生變化，忠誠(chéng)就會(huì)動(dòng)搖甚至垮塌。
“忠誠(chéng)”帶來(lái)的職業(yè)瓶頸
在不同企業(yè)經(jīng)受的歷練與打磨，是決定員工能否具備適應(yīng)性、包容性、融合性的重要過(guò)程。員工的職業(yè)經(jīng)歷對(duì)其未來(lái)職業(yè)發(fā)展的影響是深遠(yuǎn)的。唐駿2002年出任微軟中國(guó)總裁;2004年以微軟中國(guó)榮譽(yù)總裁身份從微軟辭職，并以260多萬(wàn)股股票期權(quán)出任盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁;2008年3月轉(zhuǎn)任盛大網(wǎng)絡(luò)公司董事兼顧問(wèn);2008年4月正式加盟新華都集團(tuán)出任集團(tuán)總裁兼CEO，全面負(fù)責(zé)新華都集團(tuán)的日常管理、長(zhǎng)期戰(zhàn)略、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)、對(duì)外投資及資本運(yùn)作等的全面工作。唐駿的“搶手”，就是因?yàn)槠鋼碛?ldquo;微軟經(jīng)歷”的炫目光環(huán)，后續(xù)企業(yè)看好的是唐駿的全球化經(jīng)營(yíng)視野、跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)、IT行業(yè)資深的專(zhuān)業(yè)背景、高級(jí)管理人員的素質(zhì)與能力等。
工作永遠(yuǎn)是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)不僅是一所學(xué)校，也是一支“軍隊(duì)”——正規(guī)軍培養(yǎng)出來(lái)的士兵往往是正規(guī)軍人，是現(xiàn)代化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的象征�？鐕�(guó)公司背景的營(yíng)銷(xiāo)人員往往被中國(guó)本土企業(yè)看好，就是因?yàn)檫@些受過(guò)正規(guī)訓(xùn)練的營(yíng)銷(xiāo)人員可以把企業(yè)從“游擊隊(duì)”訓(xùn)練成“正規(guī)軍”。
另外，員工在一家企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期工作，必然要遭遇各種瓶頸。在工作實(shí)踐中，每個(gè)員工都會(huì)形成慣性思維模式。當(dāng)面臨外界事物或現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的時(shí)候，他們常常會(huì)不假思索地將其納入特定的思維框架。這往往是套在員工工作創(chuàng)新上的枷鎖。
忠誠(chéng)，在有些條件下并非一項(xiàng)優(yōu)秀品質(zhì)。一旦員工因?yàn)檫^(guò)度“忠于企業(yè)”而產(chǎn)生職業(yè)瓶頸，他將很難應(yīng)對(duì)企業(yè)的人事變動(dòng)，也很難通過(guò)多樣化的職業(yè)訓(xùn)練成長(zhǎng)為能夠適應(yīng)各種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和變化的優(yōu)秀人才。
“比較價(jià)值”才是資本
俗話說(shuō)：有比較才有鑒別。考核是企業(yè)人力資源管理中的關(guān)鍵詞，其本質(zhì)就是“比較”：
●比較一名員工與其他同級(jí)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)差異;
●比較一名員工在不同時(shí)期的價(jià)值貢獻(xiàn)差異;
●比較一名員工與企業(yè)外部人員或新招人員可能存在的價(jià)值差異;
●比較一名員工與其上級(jí)、下級(jí)的價(jià)值貢獻(xiàn)差異;
●比較員工的實(shí)際價(jià)值貢獻(xiàn)與預(yù)期目標(biāo)之間的差異。
如果按照絕對(duì)價(jià)值為考核標(biāo)準(zhǔn)，往往缺乏科學(xué)依據(jù)。因此，很多企業(yè)采取優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)策略，如末位調(diào)崗制度考查的其實(shí)就是員工比較價(jià)值。如：一家企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有5個(gè)銷(xiāo)售員，企業(yè)為每個(gè)銷(xiāo)售員定下20萬(wàn)元/月的銷(xiāo)售收入指標(biāo)，而每個(gè)銷(xiāo)售員的實(shí)際銷(xiāo)售收入都不到10萬(wàn)元，企業(yè)自然無(wú)法拿集體“開(kāi)刀”，但是，為了達(dá)到懲戒與激勵(lì)的目的，企業(yè)常常會(huì)拿“最后一名”出氣——懲罰甚至調(diào)崗。員工對(duì)各個(gè)企業(yè)的比較也是動(dòng)態(tài)的：如果現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)懂業(yè)務(wù)，員工就有可能“造反”;如果本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在招人，而且待遇比現(xiàn)就職企業(yè)高，員工就有可能產(chǎn)生跳槽的念頭……
僅僅研究企業(yè)的比較價(jià)值顯然是不可取的，員工應(yīng)了解自身具備的比較價(jià)值，考慮怎樣使自己成為“搶手貨”。一個(gè)企業(yè)評(píng)價(jià)人才價(jià)值，尤其是針對(duì)擬引進(jìn)人才的價(jià)值，常常參考以下評(píng)價(jià)要素：潛力、視野、專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、成就、資源、品質(zhì)。
企業(yè)都是按需用人，所以，員工的價(jià)值就在于其“強(qiáng)項(xiàng)”是否能與企業(yè)需求相融合、相匹配。因此，選擇最需要自己的企業(yè)，可能會(huì)使員工獲得更大的進(jìn)步空間和更多的機(jī)會(huì)。筆者建議，35歲以前，員工在一家企業(yè)有2-3年的工作周期比較理想;35歲以后，可以在一家企業(yè)工作5-10年甚至更久。在此，之所以強(qiáng)調(diào)員工要“動(dòng)起來(lái)”，是因?yàn)檫@樣可以給其帶來(lái)更為精彩的職業(yè)生涯：每動(dòng)一次，都可以增加資本、資歷與資格。“人捧人高，人踩人低”，說(shuō)的就是這個(gè)道理。
尋找最有前途的“沃土”
企業(yè)存在發(fā)展周期，在不同的發(fā)展階段對(duì)員工有著不同的價(jià)值需求。反過(guò)來(lái)，員工也存在成長(zhǎng)周期，在不同的職業(yè)發(fā)展周期對(duì)企業(yè)的價(jià)值需求亦有所差異。企業(yè)與員工合作與否是一個(gè)雙向選擇過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)周期和價(jià)值匹配的結(jié)果。如果雙方無(wú)法“適配”，結(jié)果往往是分道揚(yáng)鑣。
實(shí)踐證明，員工在同一企業(yè)里實(shí)現(xiàn)職位升級(jí)是最為現(xiàn)實(shí)和高效的。對(duì)于重要的工作崗位，企業(yè)不可能在對(duì)其缺乏了解的情況下提拔任命，而是會(huì)從員工素質(zhì)、潛力、資源、能力、貢獻(xiàn)、品質(zhì)等多方面進(jìn)行綜合考量。所以，在員工完成從基層向中層乃至向高層跨越之前，長(zhǎng)期立足于一家企業(yè)也許是上策。這并非資本積累過(guò)程，而是致力于經(jīng)驗(yàn)、資源、專(zhuān)業(yè)、職位等多方面的積累。
雖然員工頻繁“跳槽”極不利于個(gè)人成長(zhǎng)，但是“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，如果員工覺(jué)得企業(yè)魅力漸失，或者覺(jué)得自身已無(wú)發(fā)展空間，則會(huì)認(rèn)為自己留在企業(yè)是一種不明智的行為，尤其是在成為職業(yè)經(jīng)理人之后，行事的大忌之一就是“愚忠”。所以，員工為自己找一戶好“婆家”乃寓于情理之中，在這種情況下，企業(yè)不妨做個(gè)順?biāo)饲�，沒(méi)必要挽留或“棒打鴛鴦”。