近日，我站團(tuán)隊(duì)發(fā)展迅速。在畜牧狼才團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)想長(zhǎng)期成功要靠好的企業(yè)文化。然而眾多的企業(yè)文化管理理論都源自西方，一些理論并不完全適用于中國(guó)。如何進(jìn)行中國(guó)企業(yè)文化管理，如何把企業(yè)文化理論本土化，這是擺在中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
一、中國(guó)企業(yè)文化的特征
隨著中國(guó)企業(yè)的崛起，“中國(guó)管理”、“中國(guó)式管理”成為管理界的新名詞。曾仕強(qiáng)教授在《中國(guó)式管理》一書(shū)中認(rèn)為，中國(guó)式管理一直是存在的，大家都在用，但身處其中，習(xí)以為常便不覺(jué)其存在。中國(guó)式管理更多的是一種管理哲學(xué)，換句話說(shuō)，中國(guó)式管理是一種管理文化。中國(guó)企業(yè)文化是中國(guó)文化的具體化，要理解中國(guó)企業(yè)文化的特征，必先尋找其根源中國(guó)人的文化心理特征。
中國(guó)人的種種習(xí)俗、制度、處事的方式都深深的打上了這樣兩個(gè)烙印：“家”和“面子”。同時(shí)這兩個(gè)概念在現(xiàn)實(shí)中也具有很強(qiáng)的解釋力，對(duì)“家”的重視和對(duì)“面子”的重視可以說(shuō)是中國(guó)人文化心理的根本特征。
1、“家”的觀念
中國(guó)人有著極為濃厚的認(rèn)祖歸宗意識(shí)以及極強(qiáng)的“家”觀念，這是我國(guó)的歷史文化方面的基本國(guó)情，這種觀念使得中華兒女無(wú)論去往何處心中都永遠(yuǎn)裝著故土，這種觀念還使得中國(guó)人看到“家”字便倍感親切，產(chǎn)生心理歸屬。
然而這種對(duì)“家”重視的觀念卻并不帶任何感情色彩，是個(gè)中性詞。對(duì)這種觀念進(jìn)行積極的引導(dǎo)，能收到意想不到的效果，必能大大地凝聚人心。同樣，這種“家”的觀念同樣會(huì)滋生各種不良的個(gè)人及組織行為。
首先是缺乏公共觀念。人們都對(duì)家有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，但對(duì)于家之外的東西則認(rèn)為與自己是不相干的。中國(guó)人普遍存在“各人自掃門前雪，勿管他人瓦上霜”的觀念，事實(shí)上，個(gè)人的這種觀念也是無(wú)可非議的，但在生活中這種觀念則演化為了一種“私”，甚至有人說(shuō)中國(guó)沒(méi)有“公民”，只有“私民”。在企業(yè)中，員工在一定程度上表現(xiàn)出對(duì)公家事務(wù)的漠視，甚至認(rèn)為“公家的”就是大家都可以拿的拿掉“大家”為小家。
其次是容易形成小圈子。以家為基礎(chǔ)的等差倫理關(guān)系延伸開(kāi)來(lái)，就容易形成各種小圈子、小集體。同家的觀念一樣，人們可以將某個(gè)小團(tuán)體視為“圈內(nèi)人”，對(duì)于圈內(nèi)與圈外則分得很清楚。“圈內(nèi)人”已經(jīng)成為事實(shí)上的另一種形式的“家”，“圈內(nèi)人”為了圈內(nèi)人的利益而不惜損害大集體的利益，甚至為了圈內(nèi)人的利益而不擇手段，但這種行為卻為圈內(nèi)其他人所支持與贊同。這類似于西方管理學(xué)說(shuō)中的“非正式組織”。
2、“面子”問(wèn)題
中國(guó)人有句話叫做“死要面子活受罪”，這話一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)。林語(yǔ)堂說(shuō)：中國(guó)人的臉，不但可以洗，可以刮，并且可以丟，可以賞，可以爭(zhēng)，可以留。有時(shí)好像爭(zhēng)臉是人生第一要義，甚至傾家蕩產(chǎn)為之，也不為過(guò)。真是一語(yǔ)道破中國(guó)人對(duì)“臉”和“面”重視程度。
生活中很多現(xiàn)象都是因?yàn)橐粋�(gè)“面子”問(wèn)題，都可以用“面子”來(lái)解釋。眾所周知，中國(guó)人處理事情講究一個(gè)“人情”、“關(guān)系”。將中國(guó)人的“面子”情結(jié)延伸，就能看到中國(guó)人更多層面的文化心理特征。
�、兕櫲孀拥牧�(xí)性
中國(guó)人好面子的習(xí)性可以追溯到儒家學(xué)派形成之時(shí)，從古至今幾千年的積淀，這種好面子的習(xí)性已經(jīng)深深的扎根于每一個(gè)中國(guó)人的觀念當(dāng)中。
生活中，人們只有互相給面子才有繼續(xù)交往下去的可能。在公司里，即使上司在公共誠(chéng)犯了錯(cuò)誤，下屬也不會(huì)當(dāng)眾揭領(lǐng)導(dǎo)的丑，而是事后再通過(guò)其他的方式委婉地向領(lǐng)導(dǎo)提醒。領(lǐng)導(dǎo)心知肚明，對(duì)于這樣給面子的下屬，自然也要給足下屬的面子，這樣的下屬更容易受領(lǐng)導(dǎo)重用。
�、谥杏怪�
黃河哺育了華夏文明，也造就了中國(guó)人的水文化像水一般隨機(jī)應(yīng)變，說(shuō)難聽(tīng)就是見(jiàn)風(fēng)使舵。合理的察言觀色，加上合理的因應(yīng)而變，便是我們常說(shuō)的“中庸之道”。
中庸之道在現(xiàn)代社會(huì)通常被理解為“不左不右而取其中”，事實(shí)上這并不是中庸之道的本意。朱熹曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：無(wú)一事不合理，才是中庸。中庸主義事實(shí)上就是合理主義，而且是大家都達(dá)到合理的狀態(tài)，即在一個(gè)系統(tǒng)中，沒(méi)有不合理的才是中庸。這也就是西方管理思想中的“帕累托最優(yōu)”原理，即在某個(gè)狀態(tài)下，不存在使一個(gè)變量變優(yōu)而使其他變量變?cè)愕那闆r。
�、�“差不多”哲學(xué)
生活中，解決問(wèn)題時(shí)我們總是說(shuō)“差不多”就行了。就是說(shuō)，不要把事情分得那么清楚，還是顧及彼此的面子為重。
“差不多”哲學(xué)與太極思想有異曲同工之妙，太極八卦圖上可以看出，太極不是簡(jiǎn)單的一分為二，而是“你中有我，我中有你”。承襲太極思維法則，中國(guó)式管理常是把二當(dāng)作三，而不是西方管理中的一分為二。中國(guó)式管理把人分為三類，老板是管理者，員工是被管理者，而介于老板和員工之間的干部，則一方面是管理者，一方面是被管理者。中國(guó)式管理把解決問(wèn)題的狀態(tài)分為三類，在“解決”與“不解決”之間還有一個(gè)“化解”，這個(gè)化解的狀態(tài)就是所謂的“差不多”地帶。
�、軋�(bào)喜不報(bào)憂
報(bào)喜不報(bào)憂其根本也是在“面子”上，報(bào)喜也就是為了大家都有面子，報(bào)憂的結(jié)果是彼此都沒(méi)有面子了。生活中也是如此，大家都喜歡挑好話說(shuō)，說(shuō)的人高興，聽(tīng)的人也高興，大家都好，何樂(lè)而不為呢?
下屬向上級(jí)報(bào)告情況時(shí)，基本是大事化小小事化了。即使發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，大家也不喜歡拿到臺(tái)面上來(lái)講，而是盡量在私底下把問(wèn)題解決掉，可能每個(gè)人心里都清楚，心里都有數(shù)，但是都不講出來(lái)。中國(guó)人就是這樣，高調(diào)的夸獎(jiǎng)，低調(diào)的處理問(wèn)題。
每個(gè)中國(guó)人都或多或少地具有這些心理，大概只是程度多少的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)文化是中國(guó)人心理文化的延伸，這些特征滲透在中國(guó)企業(yè)文化的每個(gè)角落，最終成為中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化特征。
二、中美企業(yè)文化的差異：
1、中國(guó)企業(yè)文化政治色彩濃厚。中國(guó)企業(yè)文化是一種政治與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的具有明顯社會(huì)主義公有制特征的企業(yè)文化。由于中國(guó)是社會(huì)主義制度，實(shí)行的是以公有制為主體、多種經(jīng)濟(jì)成分并存的經(jīng)濟(jì)制度，所以，企業(yè)文化中特別是國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化中含有大量的政治內(nèi)容，并受到政府機(jī)關(guān)的控制和干預(yù)，從而成為企業(yè)文化的核心價(jià)值取向。這是由于中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的結(jié)果，政企不分，政府成為企業(yè)的主管，企業(yè)財(cái)產(chǎn)屬國(guó)家所有，企業(yè)人員屬國(guó)家編制，企業(yè)的價(jià)值取向、行為方式、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及具體的經(jīng)管計(jì)劃都受到政府的控制和干預(yù)。雖然現(xiàn)在正在進(jìn)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)，企業(yè)逐步走上了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的軌道，但是，企業(yè)文化建設(shè)的政治色彩并沒(méi)有受到削弱，員工具有較高的政治責(zé)任感，企業(yè)員工一般能以國(guó)家利益為重，不管在什么情況下，都能體諒國(guó)家的難處，獻(xiàn)身自己的工作崗位，忘我工作。
美國(guó)企業(yè)以“利潤(rùn)最大化”為企業(yè)的最終目標(biāo)。美國(guó)是資本主義制度，美國(guó)文化傳統(tǒng)向來(lái)推崇“成就和實(shí)用主義”，所以，總是以實(shí)實(shí)在在的“經(jīng)濟(jì)成就”和看得見(jiàn)摸得著的“硬指標(biāo)”來(lái)衡量個(gè)人或企業(yè)的價(jià)值，崇拜金錢，認(rèn)為賺錢就是英雄。“利潤(rùn)最大化”就是美國(guó)大多數(shù)企業(yè)追求的目標(biāo)，盡管許多企業(yè)非常關(guān)心自己的員工，關(guān)心社會(huì)發(fā)展，認(rèn)為賺取利潤(rùn)僅僅是一種手段，一種為社會(huì)發(fā)展服務(wù)的手段，但實(shí)質(zhì)上是在掩蓋賺錢的動(dòng)機(jī)，以“激勵(lì)”員工更加努力工作并賺取利潤(rùn)為目的。
2、中國(guó)企業(yè)文化重倫理道德。由于中國(guó)幾千年來(lái)形成了一種“重義輕利”的思想，將“利”與“義”對(duì)立起來(lái)，重“人倫”和重價(jià)值理性的價(jià)值觀念。因此，無(wú)論是干部的考察任命，還是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的衡量判斷，乃至于企業(yè)決策及其行為的選擇和評(píng)價(jià)，在很大程度上往往都不是以客觀經(jīng)濟(jì)效果作為評(píng)判依據(jù)，而是以倫理道德標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的基本價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，形成了中國(guó)特有的注重倫理道德的企業(yè)文化特征。所以，中國(guó)企業(yè)員工集體主義意識(shí)濃，每個(gè)人只有在集體中才有意義，在企業(yè)里員工把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)大家庭，不同程度上對(duì)企業(yè)有一定的依附感和歸宿感。
美國(guó)企業(yè)文化則追求卓越、不斷創(chuàng)新的精神。無(wú)論是整個(gè)企業(yè)還是其中的每個(gè)成員，一般都不會(huì)滿足于目前的現(xiàn)狀，崇尚不斷進(jìn)韌發(fā)展，崇尚學(xué)習(xí)和自我改進(jìn)，崇尚高效率，強(qiáng)調(diào)“新、快、變”，相信明天會(huì)更好，追求卓越的精神是與美國(guó)社會(huì)特別推崇的“成就、效率、進(jìn)步”的價(jià)值觀分不開(kāi)的，追求卓越是美國(guó)企業(yè)文化的核心特征，是促使美國(guó)企業(yè)走向成功的主要?jiǎng)恿Α?/p>
3、中國(guó)企業(yè)重以人為中心。中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)由于幾千年受儒家傳統(tǒng)文化的影響，儒家傳統(tǒng)文化的核心是仁義，價(jià)值取向是“忠、孝、節(jié)、義”，把它作為維護(hù)人與人之間的倫理規(guī)范，其準(zhǔn)則是以仁義最大化，用以調(diào)整人際關(guān)系。一方面使人與人之間能夠保持“長(zhǎng)幼有序、尊卑有別”的人際關(guān)系格局，起到維持社會(huì)和企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的作用，另一方面也有利于今天建立起“以人為中心”的企業(yè)文化。
美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)和崇尚競(jìng)爭(zhēng)冒險(xiǎn)的個(gè)人主義。美國(guó)企業(yè)家以及普通員工都信奉“自由競(jìng)爭(zhēng)”和“機(jī)會(huì)均等”的行為準(zhǔn)則，認(rèn)為獨(dú)立自主比依賴他人更可靠，個(gè)人利益是至高無(wú)上的，個(gè)人權(quán)利也是不容侵犯的。一切價(jià)值、權(quán)利和義務(wù)都來(lái)自于“獨(dú)一無(wú)二”的個(gè)人。因此，時(shí)時(shí)處處強(qiáng)調(diào)自信、自尊、自我實(shí)現(xiàn)、突出自我和自我?jiàn)^斗，企業(yè)也為每位員工提供充分發(fā)揮其潛能的機(jī)遇，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗、冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，表現(xiàn)出濃厚的個(gè)人主義色彩。故美國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也被稱為個(gè)人資本主義，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)學(xué)。
4、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)個(gè)性不鮮明。我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過(guò)程中所形成的思想觀念和思維模式，加上企業(yè)與政府之間所形成傳統(tǒng)“依附”關(guān)系尚未徹底解除，政企職責(zé)不分，企業(yè)缺乏獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)，難有能按自己行業(yè)特點(diǎn)和性質(zhì)構(gòu)建起來(lái)的企業(yè)文化，也就很難有自己特色的企業(yè)文化，因而大多是形式和內(nèi)容幾乎一樣的企業(yè)文化。
美國(guó)是一個(gè)崇尚自由，同時(shí)又在文化上易于包容其他文化的國(guó)家，在企業(yè)文化建設(shè)上非常強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度和契約的約束作用，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)既嚴(yán)密穩(wěn)定但又具備一定的靈活性，規(guī)章制度相當(dāng)完備，特別重視經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和外在控制手段，推崇“硬管理”。在美國(guó)企業(yè)與員工之間的相互關(guān)系主要是由一系列完備的規(guī)章制度和契約來(lái)維系和調(diào)節(jié)的，實(shí)行“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一的人員聘任制，分工明確，對(duì)事不對(duì)人，因此，工作效率高。
三、文化融合的方法及步驟
1、跨文化管理
中美合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標(biāo)、共同價(jià)值觀等深層次文化因素的溝通與融合。中國(guó)的合資企業(yè)需要跨文化管理。一方面，建立在中國(guó)境內(nèi)的合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必然要受到中國(guó)大環(huán)境的制約，它不但要遵守中國(guó)的有關(guān)法規(guī)、制度，而且其組織管理體制必須與中國(guó)的文化相適應(yīng);另一方面，合資企業(yè)的跨文化管理具有雙向性，其員工多來(lái)自中國(guó)本土，對(duì)來(lái)自國(guó)外的跨國(guó)公司的管理方式有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同管理方式的融合也是長(zhǎng)期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理走向多元化和全球化。
客觀的識(shí)別、比較不同文化差異
由于中美文化差異是客觀存在的，互相接受必須建立在互相認(rèn)識(shí)理解的基礎(chǔ)上，文化沖突又是由文化差異造成的，所以必須對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。以積極主動(dòng)的態(tài)度從客觀的角度去認(rèn)識(shí)，多角度理解，詳細(xì)區(qū)分不同文化差異的成因、表現(xiàn)及可能導(dǎo)致的問(wèn)題。管理者要正確的識(shí)別和區(qū)分中美文化差異、合作方企業(yè)文化差異，分析并描述現(xiàn)有的企業(yè)文化。比較雙方文化的異同點(diǎn)，這樣，就可以區(qū)分出溝通協(xié)調(diào)中發(fā)生的文化障礙、文化差異及其他問(wèn)題，才能更好的進(jìn)行跨文化管理及針對(duì)性的措施的實(shí)施。
加強(qiáng)企業(yè)管理者及員工的跨文化培訓(xùn)
跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的適應(yīng)和反應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有：①對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解;②文化的敏感性培訓(xùn);③文化的適應(yīng)性訓(xùn)練;④語(yǔ)言學(xué)習(xí);⑤跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn);⑥合作關(guān)系建立等。
這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個(gè)方面：①減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用;②促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣作法的理解;③維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系;④保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過(guò)程的效率;⑤加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的聚力。不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來(lái)越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因?yàn)楣净ㄥX或提供培訓(xùn)，不僅是對(duì)業(yè)績(jī)出色的員工的激勵(lì)，而且也顯示了公司對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的誠(chéng)意。搞好跨文化培訓(xùn)有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員，在可能的情況下，應(yīng)選擇那些在多元化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉及能掌握對(duì)方語(yǔ)言的人員。
建立共同經(jīng)營(yíng)觀及公司文化
建立共同的經(jīng)營(yíng)觀和公司文化。通過(guò)識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。這一點(diǎn)至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國(guó)際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國(guó)公司的文化變遷能力。公司文化建設(shè)管理的另一個(gè)方面，就是依靠制度來(lái)保障文化的推行。在企業(yè)文化被導(dǎo)人后，僅僅通過(guò)軟性的宣傳和培訓(xùn)不可能使所有的員上都心甘情愿地接受它，還必須依靠靈活而有效的制度來(lái)鞏固和維護(hù)它。特別是當(dāng)中國(guó)的社會(huì)監(jiān)控體系還沒(méi)有完善的時(shí)候，讓員工健康地成長(zhǎng)十分重要。
2、推行本土化管理
企業(yè)合資后，應(yīng)推行跨文化的本土化管理。本土化、當(dāng)?shù)鼗呛腺Y企業(yè)文化核心，融入本土化管理以消除文化差異是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要保證。了解并承認(rèn)合作方優(yōu)勢(shì)所在，充分利用聯(lián)盟的各方優(yōu)勢(shì)資源，更注重運(yùn)用本地人才，盡可能地讓經(jīng)營(yíng)與管理融入本土文化之中。美方應(yīng)多與國(guó)內(nèi)的同行合作交流，與合作方多溝通，提認(rèn)作對(duì)方原有生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)，管理方式的先進(jìn)之處，相信在這一系列合作中，跨文化交流與融合對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)起到巨大的推動(dòng)作用，使跨國(guó)合作的勢(shì)頭生氣勃勃、蒸蒸日上。合資公司的本土化策略包括：①生產(chǎn)本土化;②經(jīng)營(yíng)方式的本土化;③管理制度的本土化;④管理人員的本土化;⑤研發(fā)本土化。
3、強(qiáng)調(diào)和諧的合作關(guān)系
企業(yè)合資后，必須建立“結(jié)盟取勝、雙贏模式”的發(fā)展戰(zhàn)略，所以應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立和諧的合作關(guān)系。企業(yè)文化也要適應(yīng)“結(jié)盟取勝、雙贏模式”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求。“協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)、結(jié)盟取勝、雙贏模式”這給企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求，即企業(yè)重組后企業(yè)文化怎樣融合的問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)聯(lián)合、兼并的過(guò)程中，不能只從經(jīng)濟(jì)和財(cái)力方面考慮問(wèn)題，更重要的是要注重文化方面的差異。各個(gè)企業(yè)都有各自的文化特征，創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、所處環(huán)境、員工素質(zhì)等各有不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色、互有差異。如果沒(méi)有企業(yè)文化?