HR要做的企業(yè)培訓模式開發(fā)策略

　　在經(jīng)歷了前些年領導力開發(fā)項目的停滯期后，許多企業(yè)培訓模式與發(fā)展領域的領導者們敏銳地察覺到，隨著經(jīng)濟逐漸復蘇，企業(yè)有可能再次大力投資領導力開發(fā)項目。在各個國家、各行各業(yè)，企業(yè)培訓模式與發(fā)展專業(yè)人員都在勵精圖治，試圖為自己的項目爭取到更多的資源。

　　在這股蓬勃發(fā)展的熱潮之下，領導者們很可能想要大刀闊斧地干一番——新的課程、新的系統(tǒng)、企業(yè)培訓模式體系的全面變革等。然而，我們必須抗拒這種沖動，現(xiàn)在并不是做得越多越好的時候。在當前樂觀的氛圍下，企業(yè)培訓模式與發(fā)展部門更應該展現(xiàn)出足夠的克制和冷靜。

　　幾年來艱苦的局面，已經(jīng)讓我們學會如何用更少的資源來達成目標。因此，與其花費巨資搞一些華而不實的項目(它們注定會在下一輪經(jīng)濟不景氣時被砍掉)，還不如先冷靜下來，觀察企業(yè)當前的企業(yè)培訓模式體系，找到那個真正能“以小博大”的支點。

　　讓我們遠離那些誘人卻費錢的巨型項目吧，而去選擇精煉、簡單、有用，以及高度實際的發(fā)展方案。如果您的組織已經(jīng)充分理解并接受我剛剛所說“少即是多”的開發(fā)理念，請繼續(xù)看下面的五種策略。

　　學習，而非只是企業(yè)培訓模式

　　在這個信息爆炸的時代，現(xiàn)有的領導力開發(fā)內容早已超過我們實際所需。然而迫于組織和客戶的壓力，眾多企業(yè)培訓模式部門和咨詢公司依然在源源不絕地生產(chǎn)、傳播新的解決方案。

　　不妨想想，在開展領導力開發(fā)項目之前，是否應該通過嚴謹?shù)脑u估，讓領導者們真正了解自身的學習需求及優(yōu)先順序?與其讓領導者不斷參加未必切合需求的企業(yè)培訓模式課程，何不讓領導者自己主動收集學習材料?學習其實跟狩獵很像，在這個時代，相較于正式的課堂學習，人們更多從書本、文章、博客、網(wǎng)頁，乃至更多樣化的信息來源學習。當人們主動搜尋、過濾并吸收所需的信息時，學習效果要遠比被動學習好。

　　對于充分了解自身學習需求和偏好的領導者而言，很多現(xiàn)有的學習材料都是唾手可得的。他可以建立自己的學習計劃、學習清單、發(fā)展步驟——這一切甚至不需要上任何一門課!更少的正式企業(yè)培訓模式，反而可能帶來更多的專注、投入感以及成就，并讓領導者更加專注于尋找機會、提升互動能力、傾聽、反饋，并通過專業(yè)社群持續(xù)發(fā)展、精進。

　　聚焦而非分散

　　如果你的組織跟大多數(shù)組織差不多的話，那么它一定包含了多元化的價值觀、信念、愿景、目標、哲學、指導方針、使命、文化、價值主張、承諾——麻煩的是，企業(yè)培訓模式工作必須同時支持這一切。

　　許多企業(yè)培訓模式領導者深知，兼顧各方面十分困難。我們甚至根本記不住組織的眾多價值觀、信念、文化和目標。即使記住了，紛繁的目標也會讓我們無從下手。

　　這時，請再次默念我們的精神“少即是多”。讓高管們協(xié)助篩選、精簡這些內容，是比較有效的做法。當我們過濾掉那些紛亂、無足輕重的信息，只留下對企業(yè)最重要的內容后，我們就能幫助領導者聚焦于真正關鍵的任務。

　　去除“非生產(chǎn)性”的行為

　　有效的領導行為和習慣的養(yǎng)成，并非一朝一夕就能做到，而是經(jīng)年累月形成的。然而，當無數(shù)的課程、學習內容、信息層層疊加，經(jīng)常會出現(xiàn)不連貫和混淆。為了糾正這些問題，大多企業(yè)培訓模式工作者會選擇再加上一次企業(yè)培訓模式。其實，我們可以考慮另一種做法：反企業(yè)培訓模式(untraining)。

　　反企業(yè)培訓模式的關鍵詞是“簡化”——我們需要去除那些不必要的習慣和行為模式，還原到最本質的內容。簡而言之，即辨認并去除那些沒有價值的工作和行為。

　　你可以通過群體教練或個別教導的方式，讓領導者們回答幾個簡單卻有力的問題：

　　1.有哪些工作是卓有成效的，因此我應該繼續(xù)做?

　　2.有哪些有效的工作是我應該做得更多的?

　　3.有哪些工作應該做，但我尚未做?

　　4.有哪些工作沒有價值或價值很少，因此我應該停止去做?

　　鼓勵領導者做出精確的選擇，將能讓企業(yè)培訓模式事半功倍。許多時候，當我們做得更少，而非做得更多時，反而更有效果——這跟我們過去的企業(yè)培訓模式經(jīng)驗有所不同。

　　讓員工“領導”領導者

　　大多數(shù)領導力開發(fā)項目都會持續(xù)關注學員的行為改變，在企業(yè)培訓模式完成后，組織會投入大量資源來建立領導者行為的持續(xù)評估和問責體系(經(jīng)常是十分昂貴的)，然而往往成效低微。

　　事實上，想做到對領導者的持續(xù)評估，遠比大多數(shù)人想的簡單。有一類經(jīng)常被忽略的人群，他們能對領導者進行持續(xù)不斷地監(jiān)督和評估，并提供最關鍵、必要的支持——該人群就是領導者手下的員工。

　　由于基層員工與組織的實際運營零距離接觸，因而更了解領導者每一項行為的影響和后果。換句話說，員工就是領導力開發(fā)的直接利益相關者或“客戶”，也最有資格對領導者的行為進行觀察、反饋和監(jiān)督。

　　將員工納入領導力開發(fā)體系中并不是件難事。首先，領導者向員工陳述自己的行為改變意向，并與員工分享學習內容和關注點;其次，設立一個簡單的平臺(電郵或社交網(wǎng)絡都是不錯的選擇)，讓員工對領導者的行為提供反饋;最后，請領導者每周召開一次簡短的會議，評估自己行為改變的進展。通過這種方式，領導者能找到自我改變的動力，并于必要時修正方向。

　　避免陷入技能的“數(shù)量迷思”

　　作為學習與發(fā)展專業(yè)人士，我們常常以為自己的價值在于源源不斷地帶給員工新的知識、技能和行為模式。我把這稱為技能的“數(shù)量迷思”，這種迷思主要體現(xiàn)在3個方面：

　　1.不斷通過企業(yè)培訓模式教給人們新的技能

　　2.通過企業(yè)培訓模式來“升級”人們的技能和行為模式

　　3.不斷引進新的教材、課程或內容供應商，盡管學習內容可能都一樣

　　問題就在這里，我們總是往員工腦袋里塞入新的知識，卻不曾移除任何東西。這么多內容、技能最終會導致信息混淆——員工對于什么是成功、怎么做才能成功，不但沒有更清楚，反而變得迷茫了。

　　在具體的企業(yè)培訓模式工作中，我們必須狠下心來，終結這種“數(shù)量迷思”，破除“多就是美”的想法，找出那些對員工的工作效能真正關鍵的技能。首先，要讓關鍵內容更加具體、切合實際，而不是一味添加新內容;其次，應向領導者們具體描述(用精確、可衡量的方式)每一階段的成功是什么模樣，并依此重新組織企業(yè)培訓模式模塊、課程和學習方法;最后，企業(yè)培訓模式內容必須和實際領導工作緊密掛鉤，幫助領導者在工作中體現(xiàn)出進步，從而讓學習真正起到效果。

　　其實，一個好的領導力開發(fā)項目，只需要注意4點：

　　1.盡量簡單

　　2.盡量精確

　　3.關注效果，而非數(shù)量

　　4.讓領導者們自我評估，自我掌控學習內容和學習方式

　　所以，你可以先放松一下，深呼吸，冷靜下來。記住，在這個復雜而繁忙不堪的世界上，有時候簡單的東西反而是最好的。