人力資源計分卡這一工具，針對“HR如何轉(zhuǎn)變觀念和工作內(nèi)容，以做到對公司的戰(zhàn)略性成功給予更多的貢獻”，提出了可操作性的建議。
1.什么是人力資源管理計分卡
阿里巴巴的IPO成就了一個神話，更讓互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風光無限。雖然編程從業(yè)者們經(jīng)常自我調(diào)侃稱自己為“碼農(nóng)”，甚至是“程序猿”，但是這并不影響整體經(jīng)濟快步走向服務(wù)信息化時代。而這個時代的主力軍們就算是再怎么想成為“農(nóng)”或者是“猿”，都不得不承認他們是知識智慧密集型的員工。這樣的現(xiàn)狀，給人力資源領(lǐng)域帶來了很大的變化，人力資源專家們也因此不斷地改變著他們的角色。
如果在過去人力資源的角色還只是處理⼀一次文書工作的話，那么如今人力資源專家的主要角色是通過專業(yè)的知識和技術(shù)手段來影響員工的心態(tài)(mindset)、勝任力(competencies)和行為(behavior)，從而達到幫助他們和企業(yè)共同成功的目標。
人力資源部門從幕后的輔助支持(partner)走到臺前，作為商業(yè)決策的參與者(player)，是勢不可擋的趨勢。Rutgers 大學的人力資源教授Richard W. Beatty & Dr.Mark Huselid 提出了“人力資源計分卡” 這一工具，針對“HR如何轉(zhuǎn)變觀念和工作內(nèi)容，以做到對公司的戰(zhàn)略性成功給予更多的貢獻”提出了可操作性的建議。
并且，這一工具已經(jīng)在實踐中取得相當?shù)倪M展，波音、GE等公司已經(jīng)開始運用此模型了。
2.商業(yè)計分卡
人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻是一個連鎖反應(yīng)，要解釋這一反應(yīng)，還需要從基礎(chǔ)的商業(yè)積分卡開始。商業(yè)計分卡是平衡計分卡(balance card)的發(fā)展，其中對“遠景”和“學習與創(chuàng)新”兩部分做了新的設(shè)計和詮釋。
1)從“遠景”到“戰(zhàn)略及價值”。
原始的平衡計分卡的主要基礎(chǔ)是企業(yè)的遠景，這是企業(yè)的發(fā)展⽅方向，是非常重要的。但是遠景是一個非常長期的目標，它可以為員工指引⽅方向，卻很難從中獲得實踐指導。在商業(yè)計分卡中，基礎(chǔ)換成了戰(zhàn)略和價值，更精確的說，是附加價值。它給出的是中長期的里程碑(milestone)，只是這個里程碑是預期的，能不能到達，在于周圍的4大影響因素是否被很好的執(zhí)行了。
2)財務(wù)、商務(wù)流程、客戶這三大指標，并沒有太大的變化。
只是在繼續(xù)分解這些指標時，需要注意的是，關(guān)注點已經(jīng)從⼀一個50年甚至更遙遠的大計，轉(zhuǎn)向⼀一個5年或者10年的⽬目標戰(zhàn)略。
3)員工成就。
這是商業(yè)計分卡最大的創(chuàng)新。這部分由平衡計分卡的學習與創(chuàng)新轉(zhuǎn)變演變而來。學習和創(chuàng)新主要關(guān)注的，是技術(shù)革新。而這個模型認為，員工的成功才是企業(yè)成功更核心、更深刻的基礎(chǔ)。強調(diào)員工成就，而非員工滿意度的出發(fā)點在于，未來企業(yè)和員工之間的關(guān)系，將向合作者方向發(fā)展，員工與企業(yè)并肩而行，共同獲得成功。
而不再是員工服務(wù)于企業(yè)。這也是由知識智慧密集型勞動者的特點所決定的，他們的需求，已經(jīng)不再是類似農(nóng)業(yè)工業(yè)時代的體⼒力勞動者那樣，僅僅停留在第⼀一第二層次了(參見馬斯洛需求理論)，他們在向更高的精神層面邁進。
3.人力資源計分卡
人力資源計分卡，闡述了人力資源管理部門如何發(fā)揮作用，從而達到員工成就和企業(yè)戰(zhàn)略相互促進的目標。
1)人力資源管理部門的勝任力及測評。
人力資源部門的勝任力包括：關(guān)注并了解人性，設(shè)計、執(zhí)行并推廣流程，同時兼顧公司戰(zhàn)略和經(jīng)營。在這個模型中這些要求被具化為處理事務(wù)管理能力(focus on process)、贏得員工信任的能力(focus on people)、貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略的能力、協(xié)助組織發(fā)展變革的能力(focus on strategy &operation)。對于不同的關(guān)注點，測評時應(yīng)有不同的衡量指標，下表展示了在不同業(yè)務(wù)層面，人力資源管理工作需要關(guān)注的不同指標。
2)人力資源系統(tǒng)的測評。
該測評包括三個緯度：協(xié)同性，人力資源系統(tǒng)的設(shè)計與戰(zhàn)略的要求相協(xié)調(diào)，不同的戰(zhàn)略定位，需要有不同的文化來支撐匹配;集成性，人力資源系統(tǒng)的完整程度。企業(yè)的戰(zhàn)略和文化是主心骨，人力資源所有實踐都要圍繞主心骨開展，同時這些實踐工作之間又需要相互統(tǒng)一，比如統(tǒng)一的縮寫，統(tǒng)一的“黑話”，除此之外在業(yè)務(wù)部門和高層管理之間也要統(tǒng)一運用這些“語言”，不至于出現(xiàn)一個對象有多種稱呼和縮寫，加⼤大對彼此工作理解的難度。差異性，人力資源管理要趨向個體化，人力資源專家要善于區(qū)分個體特征、能力等級和組成，這里的個體不僅是指員工個體，也指的是崗位個體。
3)人力資源管理實踐的改進。
人力資源管理實踐包括：溝通(communication )、工作設(shè)計(work design)、人員甄選(selection)、人員發(fā)展(development)、人員評估(measurement)、薪酬福利(Rewards)。這些基礎(chǔ)管理實踐的改進可以很好的幫助人力資源系統(tǒng)獲得以上三大特性，也能大大提高人力資源管理作為企業(yè)核心競爭力的地位和作⽤用。改進的方法有兩個，一個是“最佳實踐”(best practice)比對法，一個是“標準實踐”(benchmark)比對法。最佳實踐⼀一般是一些根據(jù)案例分析的來的理想化的理論模型，這些理論來源于實際卻高于實際，可以作為方向性的引導。標準實踐，是指行業(yè)中正在被運用并且已經(jīng)取得相當成效的做法，這些做法也許沒有成型的理論，但是其效果已經(jīng)相當顯著了。通過了解理論和觀察其他公司的做法來提高自身，是人力資源管理實踐改進的兩大方法。
4)人力資源管理的交付。
之所以用交付(deliverable)而不是用產(chǎn)出(outcomes)是因為“產(chǎn)出”是名詞，是靜態(tài)的結(jié)果，不論是否符合客戶的要求，只要有結(jié)果那就是產(chǎn)出;但是“交付”是動詞，這里包括了提供放的交出和接受方的接受，如果客戶不能滿意，交付就是不成功的。人力資源管理的效果究竟如何，不能只看是不是有解決方案，更多的還要看交出去的解決方案是不是能切實的解決客戶(直線經(jīng)理、高層管理)的困難，是不是能很好的支持企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
總之，通過商業(yè)記分卡對原先平衡計分卡中的“學習與創(chuàng)新”擴展到“軟實力”的范疇，再通過人力資源計分卡詳細解釋，人力資源管理如何貢獻于這部分“軟實力”從而支持企業(yè)戰(zhàn)略。通過這一些列的傳導，以可視化的方式，向大家詳細解釋了“人力資源管理要契合企業(yè)戰(zhàn)略需要”這個命題。