頂尖人力資源主管的七個(gè)錦囊!
通用電氣(GE)的人才管理制度馳名全球，而這全都和一個(gè)人脫不了關(guān)系。比爾.康納狄(Bill Conaty)在GE任職超過四十年，其中擔(dān)任人力資源總監(jiān)達(dá)十三年，他對GE在人力資源管理上的成功做出了巨大貢獻(xiàn)。“這家伙是很神奇!”傳奇的GE前總裁杰克.韋爾奇(Jack Welch)這樣描述康納狄，“他有辦法獲得所有人的信任。高階經(jīng)理人和工會(huì)成員都同樣尊敬他。”
人資部門經(jīng)常被定位為僅僅是輔助單位，康納狄卻把自己手下的部門轉(zhuǎn)變成最高層級的戰(zhàn)略合作伙伴，他開發(fā)了GE的接班人制度，專注于領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)開發(fā)。他的其他事跡包括在2001年協(xié)助韋爾奇交班給杰弗里.伊梅特(Jeffrey R. Immelt)，以及在GE當(dāng)中形成重視想象力和包容性的全新領(lǐng)導(dǎo)觀�，F(xiàn)年六十一歲的康納狄已經(jīng)處于半退休狀態(tài)，他把人力資源總監(jiān)的位置交給老伙伴約翰.林區(qū)(John Lynch)，不過他仍將主導(dǎo)今年夏天的勞資談判。作為一位呼風(fēng)喚雨的頂尖人資主管，康納狄與同行分享他成功的訣竅。
堅(jiān)持差別待遇
依照康納狄的觀點(diǎn)，對員工的評估考核越是無情，越能創(chuàng)造組織活力和能力主義。員工必須被持續(xù)地評估、打分，并且依照績效獲得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。眾所周知，韋爾奇曾堅(jiān)持每年淘汰最末10%的員工�，F(xiàn)任CEO伊梅特并不喜歡固定的淘汰率，但康納狄仍堅(jiān)持“差別待遇正是驅(qū)動(dòng)這間公司的動(dòng)力”。沒有什么比“我正在被評估”這樣的自覺更能激勵(lì)員工。“我們希望在企業(yè)內(nèi)形成一種焦慮感，”他說，“我們不一定要斤斤計(jì)較于淘汰百分之幾，但我們必須知道哪些人的效率是最差的——然后對他們采取某些措施。”
持續(xù)提升
成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)渴求提高績效，不僅是自己的，也包括整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。“過去在GE失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，都是因?yàn)樗麄兺Ｖ沽藢W(xué)習(xí)，”康納狄說，“職位提升了，責(zé)任增加了，他們自身卻沒有跟著成長。”持續(xù)學(xué)習(xí)是如此被重視，以至于GE甚至把培訓(xùn)課程當(dāng)作重要的獎(jiǎng)勵(lì)工具。被派到克勞頓村(Crotonville)——位于紐約哈德森河谷的管理培訓(xùn)中心就代表某人即將被提拔。“克勞頓村是我們最好的武器。”康納狄說。GE周延的培訓(xùn)計(jì)劃既是有力的激勵(lì)工具，也是招聘時(shí)最好的號(hào)召;甚至，GE還利用克勞頓村及其他培訓(xùn)基地來識(shí)別有價(jià)值的顧客和合作伙伴。
不要只做老板的朋友
康納狄認(rèn)為，許多時(shí)候，人資主管太專注于做好CEO要求的工作，這使得他們喪失了作為員工喉舌的能力。“如果你只想接近CEO，你就完了，”他說，“一旦人資主管和CEO完全站在同一陣營，他就失去了組織內(nèi)其他人的信任，再也不會(huì)有人與他推心置腹。”
為了避免這種危險(xiǎn)，康納狄在公開場合刻意和新CEO伊梅特保持距離。當(dāng)其他人拼命接近伊梅特時(shí)，康納狄卻花更多時(shí)間和其他同事在一起。事實(shí)上，他甚至經(jīng)常率直地指出伊梅特的錯(cuò)誤，“他知道我在做什么，我必須保持獨(dú)立和客觀。”這樣的表現(xiàn)反而贏得了老板的信賴。最近，伊梅特表示：“康納狄是我真正的朋友，只有他敢在必要的時(shí)候走進(jìn)我的辦公室，指出我錯(cuò)在哪里。”
讓自己容易被接替
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)想出偉大的接班計(jì)劃，而表現(xiàn)不佳的領(lǐng)導(dǎo)者總是害怕被取代。“總是有些管理者不承認(rèn)別人也可以做好他的工作。而我的任務(wù)就是打醒他們，協(xié)助他們完善接班計(jì)劃。”康納狄說。在GE，對領(lǐng)導(dǎo)者的評估是通過觀察他所屬團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，而能夠盡心盡力引導(dǎo)、培育下屬的領(lǐng)導(dǎo)者最受到推崇，康納狄本身就是一個(gè)善于培育下屬的領(lǐng)導(dǎo)者。
要有包容力
在每個(gè)組織里，人們都難免會(huì)偏愛那些自己熟悉的人，而這種傾向也是危險(xiǎn)的�？导{狄回憶起1988年GE并購Borg-Warner化學(xué)公司的情形，“我們感覺那家公司的銷售隊(duì)伍不如我們自己的團(tuán)隊(duì)。”他說。很自然地，GE用自己的團(tuán)隊(duì)取代了Borg-Warner原有的人員。“結(jié)果，那些銷售人員離開了，而我們也隨即失去了市場。”
現(xiàn)在，GE非常謹(jǐn)慎地評估每個(gè)人員的能力和潛力，這個(gè)過程甚至早在人員進(jìn)入公司前就開始了。“我們經(jīng)常在別的公司發(fā)現(xiàn)有潛力的人，而我們可能在若干年后需要他們，”康納狄說，“這時(shí)候，我們會(huì)盡量做好邀請他們加入公司的準(zhǔn)備，這準(zhǔn)備包括財(cái)務(wù)上和心理上的。”
解放其他人
提到與CEO的合作，康納狄說：“我最重要的工作就是減少他的工作量，而非給他增加任務(wù)。”曾與康納狄共事的咨詢師拉姆.查蘭(Ram Charan)說，“康納狄有本事識(shí)別各種任務(wù)的重要性，從里面挑出真正需要CEO自己動(dòng)手的工作，排除其他瑣事。他釋放了老板的工作能量。”
同樣，讓員工依照自己的步調(diào)做事，甚至讓他們偶爾放松一下，都有助于提升效益。“這在過去是難以想象的。”康納狄說。例如，高階人資主管莎朗.達(dá)麗曾拒絕一項(xiàng)任命，只為了有更多時(shí)間陪她的孩子;結(jié)果，GE同意讓她以兼職身份工作，直到她準(zhǔn)備好面對新的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)在，她是GE能源部門的人力資源最高主管。當(dāng)然，康納狄的開放態(tài)度也有局限，“我至今還很難接受‘在家工作’的說法。”他指出，“不過，我們確實(shí)比以前更開放和更有彈性，而我們也的確看到了回報(bào)。”
簡單就是美
大多數(shù)組織都需要簡單、直接、規(guī)范的溝通模式。“你不可能用混雜不堪的信息和激勵(lì)措施，來驅(qū)動(dòng)多達(dá)三十二萬五千名員工。”康納狄表示，成功的領(lǐng)導(dǎo)者懂得永遠(yuǎn)專注在那些簡單、直接的溝通信息上。
此外，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有處變不驚的心理素質(zhì)。“我發(fā)現(xiàn)有70%的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地應(yīng)對危機(jī)，剩下30%則被危機(jī)所淹沒。”他說，“如果你既不能很快反擊，又沒有處之泰然的幽默感，那你最好趕快離開公司。每個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷失敗，關(guān)鍵在你怎么應(yīng)對它。”