微軟公司現(xiàn)行的人力管理制度
微軟并不是只用「Stack Ranking」一個(gè)管理工具。其具體的人力資源管理制度包括以下幾個(gè)方面：
1.績(jī)效考核
微軟每年在八月份會(huì)進(jìn)行年度績(jī)效考核，同時(shí)也是設(shè)定未來(lái)目標(biāo)的方式。因此每年的八月份，微軟的員工都會(huì)很忙。據(jù)我們所知，臺(tái)灣微軟的高階主管在這個(gè)階段也必須要回到美國(guó)總部報(bào)到，參與績(jī)效考核的評(píng)鑒與被評(píng)鑒。
為什么要說(shuō)「被評(píng)鑒」，是因?yàn)槲④洺俗寙T工給自己打考核，主管給員工打考核之外，另外還有讓員工給主管打考核。假設(shè)一個(gè)員工把主管打的分?jǐn)?shù)很差，那么你還可以說(shuō)是私人恩怨。但如果整個(gè)部門都把主管打的分?jǐn)?shù)很差，主管顯然就有問(wèn)題。(這顯然小看了團(tuán)結(jié)的力量......)
2.Smart目標(biāo)設(shè)定
考核之外，也要設(shè)定年度的工作目標(biāo)，決定未來(lái)的工作方向。微軟對(duì)于工作目標(biāo)的設(shè)定遵循所謂的「Smart」設(shè)定原則，事實(shí)上這個(gè)Smart原則也廣被許多企業(yè)應(yīng)用：
· 目標(biāo)必須明確
· 目標(biāo)必須要可衡量
· 目標(biāo)必須要是能力可以達(dá)到的
· 目標(biāo)需要會(huì)產(chǎn)出一個(gè)成果
· 必須是有一個(gè)期限可以完成的。
那么，這個(gè)目標(biāo)要怎么樣制訂呢?必須要是主管與員工一起溝通得出來(lái)的，并且這個(gè)目標(biāo)必須要與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相結(jié)合，或是與個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。
3.Stack Ranking評(píng)等
最后講到的這個(gè)，也就是現(xiàn)在被Lisa Brummel所廢掉的評(píng)等制度。前面說(shuō)1/10的人是人渣，1/5的人是菁英的說(shuō)法只是一個(gè)比喻。微軟對(duì)于怎么把人劃分等級(jí)的評(píng)等比例如下，實(shí)際上是分成六等人。
然后你可以注意到，下面說(shuō)Stack Ranking在操作時(shí)用到的「沈船法則」，大意就是當(dāng)一艘船要下沈的時(shí)候，你就必須殘酷地找出最需要被犧牲的人把他們丟下船，讓重量減輕，船才能持續(xù)航行下去。
其實(shí)上面這些描述的只是管理工具的原理，微軟既然是軟件帝國(guó)起家，多年來(lái)又這么重視這套制度，自然有搭配一套全球性的系統(tǒng)來(lái)實(shí)踐Stack Ranking。不過(guò)這套系統(tǒng)被視為微軟內(nèi)部的重要資產(chǎn)，長(zhǎng)期以來(lái)大家也只知道這套系統(tǒng)，非微軟的員工也無(wú)緣見到真面目。