問(wèn)：我是一家中國(guó)企業(yè)的人力資源管理負(fù)責(zé)人。多年來(lái)，我和同事們的工作一直淹沒(méi)在行政和事務(wù)性工作中，但我們希望人力資源管理部門(mén)能成為企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的合作伙伴。請(qǐng)問(wèn)專家，什么樣的人力資源管理是好的人力資源管理?什么是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)人力資源部要做的“正確的事”?
答：其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題也是中國(guó)企業(yè)人力資源部門(mén)目前普遍存在的問(wèn)題。好的人力資源管理不僅僅是人力資源部在做人力資源管理工作，而且是一線經(jīng)理和員工也參與、也在做人力資源管理工作。這些公司的人力資源部一定發(fā)揮出了“效能”。“效能”(effectiveness) 和“效率”(efficiency)是管理學(xué)中非常重要的兩個(gè)概念，是現(xiàn)代管理學(xué)的開(kāi)創(chuàng)者彼得.德魯克首先把它們區(qū)分開(kāi)來(lái)的。效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。
吸引、發(fā)展、保留人才，成為企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的合作伙伴，是人力資源部應(yīng)該做的“正確的事”(也就是“效能”)的體現(xiàn)。制定相應(yīng)的人力資源政策，并且?guī)椭痪�經(jīng)理實(shí)施這些政策，是人力資源管理的重要任務(wù)。中國(guó)企業(yè)的 CEO 和人力資源負(fù)責(zé)人必須看到他們正面臨一場(chǎng)人才危機(jī)的挑戰(zhàn)。乍看起來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)的人才供應(yīng)似乎很充足。2007 年中國(guó)畢業(yè)的大學(xué)生總數(shù)達(dá)到 495 萬(wàn)，而在校大學(xué)生的 33% 都是工科生，相比而言，這個(gè)數(shù)字在德國(guó)是 20%，在印度則只有 4%。2005 年到 2010 年間，中國(guó)將有 300 萬(wàn)大學(xué)畢業(yè)生成為工程師，幾乎是美國(guó)的 9 倍。但恰恰相反，這些樂(lè)觀的數(shù)字掩飾了一個(gè)危機(jī)。埃森哲公司剛剛完成的中國(guó)員工隊(duì)伍調(diào)查表明，企業(yè)仍然有很大的人才缺乏感，特別是研發(fā)人員和銷(xiāo)售人員。吸引人才、留住和激勵(lì)人才仍然是公司和人力資源部的重要挑戰(zhàn)(分別有 38%、35% 和 27% 的接受調(diào)查者認(rèn)為，激勵(lì)人才、留住人才和尋找人才是最大的挑戰(zhàn))，而這種挑戰(zhàn)因企業(yè)的性質(zhì)不同(國(guó)有企業(yè)認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是激勵(lì)人才，國(guó)際企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為最大挑戰(zhàn)是留住人才，而上市公司認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是尋找人才)和視角的不同(CEO 認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是留住人才，而人力資源總監(jiān)認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是激勵(lì)人才)而有所差異。另外，接受調(diào)查者將人才招聘和選拔及人才培訓(xùn)列為繼績(jī)效管理之后人力資源方面最重要的工作。
問(wèn)：作為人力資源總監(jiān)，我和下屬的絕大部分時(shí)間都消耗在一些日常事務(wù)上──做薪酬報(bào)表、員工檔案管理、日常培訓(xùn)、回答員工關(guān)于人力資源政策的各種問(wèn)題，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能滿足業(yè)務(wù)的需要。問(wèn)題出在哪兒?
答：人力資源負(fù)責(zé)人“埋頭干”的事情太多了，往往容易忽略“抬頭看”。“抬頭看”什么?主要有三點(diǎn)。一是需要看什么。要抬頭看企業(yè)需要什么人力資源服務(wù)，業(yè)務(wù)需要什么人力資源服務(wù)。企業(yè)和業(yè)務(wù)最需要的人力資源服務(wù)包括人才的吸引、發(fā)展和保留;績(jī)效管理和讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作。一部分企業(yè)的人力資源部已經(jīng)注意到這一點(diǎn)，但還有的企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到或者沒(méi)有把精力放到這一點(diǎn)上。二是誰(shuí)來(lái)做和怎么做。要看誰(shuí)來(lái)提供這些服務(wù)。是人力資源部獨(dú)自還是人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)一起承擔(dān)這些服務(wù)?怎樣提供這些服務(wù)?是集中地還是分散地提供這些服務(wù)?三是看什么時(shí)候做，配備多少資源。要看哪些服務(wù)應(yīng)該更優(yōu)先地提供，哪些服務(wù)需要投入更多的資源和時(shí)間。
這就是企業(yè)人力資源管理的三個(gè)最主要的任務(wù)。認(rèn)識(shí)到了第一點(diǎn)但還沒(méi)有給出好的答卷的企業(yè)人力資源部，多半也沒(méi)有做好第二步或第三步。“抬頭看”的過(guò)程，就是人力資源部向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)型的過(guò)程。人力資源部應(yīng)該對(duì)更重要的戰(zhàn)略性工作投入更多的時(shí)間和精力，幫助一線經(jīng)理獲得人力資源管理的能力，更關(guān)注政策的制定和監(jiān)督執(zhí)行，更有效率地提供人力資源基本服務(wù)，使業(yè)務(wù)部門(mén)和員工解除后顧之憂，更好地使人力資源管理切合員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要，更好地體現(xiàn)企業(yè)文化。這樣才能切實(shí)提高人力資源管理效能。
問(wèn)：如果我們的工作已經(jīng)習(xí)慣性地被大量日常事務(wù)性的工作占據(jù)，沒(méi)有時(shí)間和精力去考慮更重要的事情，那么要改變這種現(xiàn)狀，有什么解決方案?
答：在埃森哲，我們有自己的解決方案。我們的目標(biāo)是將人力資源部的工作時(shí)間分配從倒金字塔型轉(zhuǎn)變成寶石型。我們的辦法是進(jìn)行人力資源部工作的“重組”，讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作，即一部分人成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，直接支持業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理(如招聘支持、績(jī)效考核和人力資源配備);一部分人成為“人力資源專家”(如薪酬福利專家)，為管理層出謀劃策;一部分人專門(mén)從事人力資源服務(wù)(如檔案管理、工資發(fā)放等);再建立一個(gè)信息化平臺(tái)，讓員工自我進(jìn)行基本的人力資源服務(wù)(如休假申請(qǐng)和審批、培訓(xùn)申請(qǐng)和審批等)。我們幫助一家國(guó)際知名化工公司在亞太區(qū)設(shè)計(jì)和實(shí)施了人力資源轉(zhuǎn)型方案。方案完成后，這家公司實(shí)現(xiàn)了亞太區(qū)的人力資源信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，大部分人力資源服務(wù)改變?yōu)樽灾⻊?wù)，服務(wù)的機(jī)構(gòu)從 46 家增加到 49 家，服務(wù)的員工人數(shù)增加了 3%。由于采用了共享服務(wù)中心，提高了人力資源服務(wù)效率，該公司亞太區(qū)的人力資源部門(mén)因而可以更關(guān)注為業(yè)務(wù)部門(mén)提供戰(zhàn)略伙伴的服務(wù)。這期間，這家公司順利地收購(gòu)了三家公司，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)規(guī)模。它既實(shí)現(xiàn)了高效能，也實(shí)現(xiàn)了高效率。采用信息化人才解決方案，是一種選擇。還有的公司做得更加徹底。比如，美國(guó)一家大公司把原來(lái)人力資源管理工作當(dāng)中的行政性事務(wù)外包給了埃森哲，現(xiàn)在埃森哲在那里有 200 人的團(tuán)隊(duì)為它提供服務(wù)。通過(guò)這樣的方法，這家公司的人力資源部門(mén)真正地從行政性事務(wù)的包圍中解脫了出來(lái)，有了時(shí)間和精力關(guān)注更重要的戰(zhàn)略性問(wèn)題�，F(xiàn)在，該企業(yè)的人力資源部門(mén)最重要的工作，是幫助企業(yè)完成海外收購(gòu)后的人力資源整合，幫助企業(yè)提升客戶體驗(yàn)和員工體驗(yàn)，從而促進(jìn)客戶忠誠(chéng)度和員工敬業(yè)度的提高，有力地支持公司的全球化戰(zhàn)略。
問(wèn)：現(xiàn)在很多人都在談學(xué)習(xí)型企業(yè)，如何看待這個(gè)現(xiàn)象?
答：這是個(gè)較大的話題，但我們不妨從這個(gè)理念的收益切入。中國(guó)目前的現(xiàn)實(shí)情況，一是盡管中國(guó)人才總數(shù)多，但實(shí)際上具有專業(yè)技能和管理才能的人才還是不足;二是中國(guó)人才的流動(dòng)率非常高，特別是高技能和高管理能力的人才流動(dòng)速度更快，而人才的流失會(huì)導(dǎo)致企業(yè)技能和知識(shí)的流失。這些現(xiàn)實(shí)，都不能通過(guò)人才招聘或其他人力資源的措施完全得以解決。因此，成為學(xué)習(xí)型企業(yè)，是企業(yè)面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要戰(zhàn)略舉措之一。舉例來(lái)說(shuō)，埃森哲同樣面對(duì)高技能人才需求的挑戰(zhàn)，所以埃森哲采取的戰(zhàn)略之一就是建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)，我們每投入 100 元的學(xué)習(xí)資本，就可以獲得高達(dá) 365 元的回報(bào)。這在一定程度上說(shuō)明，學(xué)習(xí)型企業(yè)確實(shí)是一件有利可圖的事情。當(dāng)然，這個(gè)“利”指的是長(zhǎng)期收益。
所以，現(xiàn)在大家都在談學(xué)習(xí)型企業(yè)。不過(guò)實(shí)際上，至今為止真正做到的企業(yè)為數(shù)不多。為什么?首先，這個(gè)過(guò)程本身有諸多方面的挑戰(zhàn)。例如，怎樣設(shè)定合適的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和計(jì)劃?開(kāi)發(fā)哪些相應(yīng)課程?如何整合及配置企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)資源?中國(guó)企業(yè)過(guò)去常常出現(xiàn)不同的地區(qū)分公司設(shè)置各自的培訓(xùn)中心的情況，有的甚至高達(dá) 10~20 個(gè)，這是很大的資源浪費(fèi)。其次，很多企業(yè)看重“速贏”，但這其中必須有策略的指導(dǎo)。這里，我們給出兩條衡量企業(yè)在打造學(xué)習(xí)型企業(yè)方面成功與否的基本原則。一是要及時(shí)衡量學(xué)習(xí)的回報(bào)，找到“速贏”方案。不是所有的企業(yè)都可以將學(xué)習(xí)的投入與業(yè)務(wù)的產(chǎn)出掛鉤起來(lái)的。二是學(xué)習(xí)是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，所以它的回報(bào)應(yīng)在更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)衡量。
這兩條原則簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是及時(shí)性和持續(xù)性。在爭(zhēng)取企業(yè)的學(xué)習(xí)“速贏”上，企業(yè)首席學(xué)習(xí)官(CLO)可以發(fā)揮積極的組織、推動(dòng)作用。比如，針對(duì)剛才提到的及時(shí)性，CLO 開(kāi)始時(shí)可以將學(xué)習(xí)的目標(biāo)設(shè)置得更實(shí)際些，重點(diǎn)衡量學(xué)習(xí)對(duì)提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率和縮短達(dá)到熟練程度的時(shí)間的貢獻(xiàn)，這樣有了短期的“甜頭”，企業(yè)的學(xué)習(xí)才能順利進(jìn)行下去。而長(zhǎng)期來(lái)看， CLO 需要組織、設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)的績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，開(kāi)發(fā)出一套學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)、員工能力相結(jié)合的績(jī)效指標(biāo)，衡量相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的學(xué)習(xí)回報(bào)，也就是上面說(shuō)到的持續(xù)性。另外，CLO 還可以針對(duì)不同的群體需求制定不同的學(xué)習(xí)計(jì)劃，促進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)造。
問(wèn)：很多企業(yè)都有培訓(xùn)計(jì)劃，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)與企業(yè)現(xiàn)有的培訓(xùn)計(jì)劃有何區(qū)分?
答：培訓(xùn)是學(xué)習(xí)的一種形式，但不是全部。以前傳統(tǒng)的組織培訓(xùn)一般由企業(yè)的培訓(xùn)中心或人力資源部來(lái)承擔(dān)，培訓(xùn)是人力資源管理之下的一個(gè)職能。而事實(shí)上，傳統(tǒng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)存在三大本質(zhì)區(qū)別。一是培訓(xùn)一般以課堂授課的方式為主，而學(xué)習(xí)卻可以在企業(yè)每時(shí)每刻的工作中以多樣的形式進(jìn)行。二是學(xué)習(xí)更具有針對(duì)性，是面向應(yīng)用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動(dòng)行為。好的學(xué)習(xí)計(jì)劃，會(huì)針對(duì)不同崗位的需求、不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、商業(yè)模式、技術(shù)條件、法律制度和人員流動(dòng)狀況制定或選擇不同的學(xué)習(xí)方式和內(nèi)容，而傳統(tǒng)培訓(xùn)采用相對(duì)固定的教案與課程，是被選擇進(jìn)行培訓(xùn)的員工在已有的課程中選擇(或被選擇)學(xué)習(xí)內(nèi)容。三是傳統(tǒng)的培訓(xùn)通常被企業(yè)按照費(fèi)用、成本來(lái)處理，而新的學(xué)習(xí)模式是被作為企業(yè)的戰(zhàn)略投資來(lái)對(duì)待的。四是學(xué)習(xí)型企業(yè)的最終目標(biāo)是為了創(chuàng)新及更好地適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境。另外，它還包涵企業(yè)文化的要素，強(qiáng)調(diào)知識(shí)的分享和廣泛學(xué)習(xí)。
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