在我們經(jīng)歷的實(shí)際工作中，到底應(yīng)該配置多少人，配置什么樣的人，總體上評估，臺資企業(yè)做的相對細(xì)致一些。大多情況下，人員的配置都是從企業(yè)本身的運(yùn)營目標(biāo)設(shè)立的。而一些非均衡業(yè)務(wù)企業(yè)，常常設(shè)置有機(jī)動的人員編制方法。人力資源需求的產(chǎn)生被業(yè)務(wù)所左右較大。常見的有補(bǔ)缺、新增。

　　崗位補(bǔ)缺需求預(yù)測

　　企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，員工的更替時(shí)有發(fā)生。這一類人員的替補(bǔ)具有更新的方式，除了核心崗位一般都較容易實(shí)施招聘，而類似第一章里的一崗多能的候選人須費(fèi)周折外，剩余的挑戰(zhàn)就是時(shí)間緊迫問題了。如遇到不辭而別或者被立即免職，對于招聘而言就要多費(fèi)心了，如果平時(shí)能注意儲備一些候選人則無礙。

　　針對崗位補(bǔ)缺的準(zhǔn)備工作，大型企業(yè)多采用人才庫形式儲備。這一類方法實(shí)際是人才梯隊(duì)培養(yǎng)方法來解決企業(yè)人才的補(bǔ)缺需求。

　　上海XX公司是臺灣XX投資設(shè)立的。在上海公司設(shè)立初期，公司的經(jīng)理級以上管理人員全部來自于臺灣，為解決新公司設(shè)立的人才框架奠定了良好的基礎(chǔ)。原來，XX董事長決策在上海投資設(shè)廠前5年就準(zhǔn)備了人才庫計(jì)劃。這一方法來自于臺塑集團(tuán)的人才戰(zhàn)略，就是利用企業(yè)的人力資源內(nèi)部造血功能，一級拔一級的方式，源源不斷地為企業(yè)集團(tuán)人才需求提供輸送供給。XX正利用了這一優(yōu)點(diǎn)，采取的招聘策略都是用應(yīng)屆畢業(yè)生入職儲備干部的方式進(jìn)行培訓(xùn)。很好地解決了崗位空缺的補(bǔ)填問題。

　　而一些小型公司，崗位補(bǔ)缺的方法，大多是在人員離職前后開始實(shí)施新的招聘，利用外界的方式補(bǔ)入。因?yàn)檫@一類人員相對較成熟，即使不是特別成熟，也可以利用交接期培訓(xùn)新任員工。

　　如果是因業(yè)績不佳而被辭退的員工，補(bǔ)缺時(shí)就頗費(fèi)周折了。需要對這一類人員重新識別，特別是內(nèi)在條件是否符合，在招聘時(shí)須謹(jǐn)慎對之。

　　為做到有備無患，招聘人員需要做人員流動預(yù)測，比如，銷售類崗位基本上屬于高危流動對象，應(yīng)常做候選人儲備。

　　崗位新增需求預(yù)測

　　崗位新增，特點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程中多是細(xì)化崗位裂變增生的。對于這一類崗位，需要知道招聘的軟條件和硬條件。特別是軟條件，是為了融合進(jìn)更多的發(fā)展因素而考慮的。而這些軟硬條件是決定招聘渠道和崗位目標(biāo)的關(guān)鍵因素。正如圖2.1所列的崗位識別的關(guān)鍵點(diǎn)，可以一直追溯到企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)。如果正確理解了企業(yè)目標(biāo)和崗位目標(biāo)，那么崗位職責(zé)和崗位要求，甚至了解崗位操作的基本要素，候選人的基本模型即可建立了。

　　新增加的崗位，往往缺少參照物，正是創(chuàng)新的好時(shí)機(jī)。在分析企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)后，再找到新設(shè)崗位的目標(biāo)要求，可以利用常用的人才需求預(yù)測方法做準(zhǔn)備。接下來的時(shí)候上海從仁會繼續(xù)給大家介紹常用的人力資源需求預(yù)測方法。