企業(yè)在對(duì)員工采取激勵(lì)手段時(shí)，最尷尬的結(jié)果就是：花了錢，反而換來了人心離散。
病歷———這家企業(yè)為什么留不住人VK公司原是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件，產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直不理想。1997年，企業(yè)實(shí)施了改制，變成了一家民營(yíng)企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時(shí)成了所在區(qū)的納稅大戶。
但是，伴隨市場(chǎng)成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)來都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失;在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題呢?從以下幾個(gè)具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵(lì)方面存在的問題：“紅包事件”———公司改制時(shí)，保留了“員工編制”這一提法(盡管這個(gè)“編制”是公司自己定的，而非原來的國家事業(yè)單位編制)，這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇傭的外來務(wù)工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動(dòng)合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的，“特聘員工”則是向社會(huì)聘用的高級(jí)人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，“工人”和“在編職工”的獎(jiǎng)金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2-3倍。但這件事的實(shí)際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。
“人盡其用法則”———公司高層領(lǐng)導(dǎo)的“愛才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花錢，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡(jiǎn)單，廠長(zhǎng)室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長(zhǎng)兼任主要生產(chǎn)車間主任，還兼管供應(yīng);財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、文秘等均壓縮在綜合科;市場(chǎng)則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會(huì)計(jì)師同時(shí)還可能是文秘，又要作接待等等。這本來體現(xiàn)了用人機(jī)制的靈活和高效。但是，這種“一位多職”又不穩(wěn)定。一項(xiàng)任務(wù)交給誰完成，十分隨意。又由于職責(zé)與分工不明確，最終也就無從考核。于是多數(shù)科員為減輕自己的工作強(qiáng)度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過于“空閑”而被額外“加碼”。
“評(píng)比出矛盾”———公司定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，整個(gè)考評(píng)工作由各部門分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評(píng)結(jié)果與待遇掛鉤。這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。
VK公司出現(xiàn)的問題在中小型民營(yíng)企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過來又加劇了企業(yè)對(duì)員工的不信任和對(duì)人員培養(yǎng)的忽視，從而制約了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與發(fā)展。
當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在國民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營(yíng)企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了不少問題。其中，員工激勵(lì)問題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。
透過上述事例，我們可以看出，與VK公司相似的中小型民營(yíng)企業(yè)存在以下幾個(gè)問題：
問題一，以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
問題二，“靈活性”與“隨意性”畫等號(hào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對(duì)待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。
問題三，人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。
問題四，缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制;由于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快;加之考評(píng)中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“激勵(lì)”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對(duì)工作不滿意是在情理之中的。
盡管企業(yè)人才流失的原因是多方面的，但企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題必然是造成人才流失的重要原因之一。
處方———“優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要”
用德魯克的話說，“優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要”。要使民營(yíng)企業(yè)機(jī)制的靈活性充分發(fā)揮作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：
第一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。
第二，關(guān)心員工發(fā)展和成長(zhǎng)，引入員工“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”等導(dǎo)向機(jī)制。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)于一部分高級(jí)人才，可以用“期權(quán)制”等方式來處理他們與企業(yè)的關(guān)系，這將有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。
第三，充分認(rèn)識(shí)和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心工作的同時(shí)，必須高度重視人際關(guān)系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一的目的。
第四，建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求，當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前;另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。