員工流動一定是非贏即輸嗎?公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎?
誠然，員工跳槽后，企業(yè)會因為招募、聘用和培訓替代者而增加行政費用。這關系還能成為將來公司間業(yè)務往來的基礎。這些費用估計是一個高績效員工薪水的100%到150%。同時，由于員工是人力資源的載體，當一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識(例如交易機密)，因此減少了企業(yè)的人力資本。然而，跳槽的員工也會為企業(yè)帶來不可忽視的社會資本。
你能增加社會資本
社會資本是蘊藏于、借助于以及產(chǎn)生于各種人際關系中的實際或潛在資源。當員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯(lián)系。這是信任與親近的表現(xiàn)，所以員工流動能夠創(chuàng)造一種信息渠道，讓知識在企業(yè)之間流動。這些關系還能成為將來公司間業(yè)務往來的基礎。
“非贏即輸”觀念的一個隱含假設是，流失的員工去了競爭對手那里。然而，有些離開的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應商，這樣的流動其實更有助于你建立和加強同這些企業(yè)的業(yè)務聯(lián)系。
例如在1998年，時任CooleyGodwardLLP律師事務所證券律師的雅各布森(MichaelJacobson)宣布辭職，去了當時還不太知名的在線拍賣網(wǎng)站eBay擔任總法律顧問。因為雅各布的森在CooleyGodward的證券部門有超過12年的工作經(jīng)驗，那些執(zhí)行合伙人認為他的離去會對業(yè)務造成嚴重損害。然而幾個月之后，部分的由于同雅各布森的關系，CooleyGodward成了eBay首次公開發(fā)行上市的牽頭法律顧問，這次發(fā)行創(chuàng)造了13億美元的紀錄。
而一家半導體企業(yè)卻因為項目負責人和首席設計師的離職，而多了一個合作伙伴。那兩名離職者創(chuàng)辦了一家圍繞前雇主所設計芯片的軟件系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)。對于這家半導體廠商來說，由于他們共享的社會資本，這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為一個優(yōu)秀的目標客戶及潛在合作伙伴。
正確應對員工流動
結論很清楚：員工流動并非一個簡單的非贏即輸局面。雖然公司會失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會資本。根據(jù)離職員工所加入企業(yè)的類型，這種社會資本可能具有實在的價值，從而顯著提高公司的業(yè)績。所以經(jīng)理人需要對各種情況加以區(qū)分，看員工辭職后是去了競爭者那里還是合作者那里。
傳統(tǒng)上，對于員工跳槽，企業(yè)會采取兩種類型的應對策略：預防型和報復型。
第一種策略，經(jīng)理們會采取一些措施降低員工跳槽的動機。具體方法包括改進內(nèi)部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強內(nèi)部溝通，制定升職計劃等。其內(nèi)在的邏輯就是，如果讓工作環(huán)境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會降低。
而采取報復型策略的企業(yè)，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業(yè)。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業(yè)提起訴訟，或者對這些企業(yè)進行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業(yè)付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價值的知識和關系，這樣就降低了其他企業(yè)雇用他們的動因。
不管是預防型還是報復型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來而能得到的好處(比如更好的工作環(huán)境)，后者是增加跳槽成本(尤其是打官司的威脅)。如此看來，這些行動主要考慮的是管理與員工流動相關的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒有認真考慮社會資本的作用。
其實還有一種應對策略，即關系型策略。它與傳統(tǒng)策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創(chuàng)造的潛在社會資本。
運用關系型策略的企業(yè)會采取積極的做法與跳槽員工保持良好關系。方法之一就是采用正式的同事會計劃，已經(jīng)采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本(CapitalOne)、微軟、畢馬威、埃森哲(Accenture)、麥肯錫，以及殼牌。通過這樣的計劃，企業(yè)贊助各種論壇(比如會議、社交聚會、在線社團)以鼓勵前雇員相互之間以及與現(xiàn)雇員之間的互動。
在得到有效的實施之后，關系型策略可以為企業(yè)文化帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯(lián)系，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業(yè)的好名聲。
正像前面討論的CooleyGodwardLLP的例子所表明的，當前雇員在他們的新企業(yè)里擔任了重要的決策角色時，他們可以變成客戶開發(fā)的最好切入點。這種社會資本對于試圖打入新市場的企業(yè)特別有用。
關系型策略還能增加利用非常規(guī)的人力資本來源的機會，從而減少與招聘有關的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司里所沒有的職業(yè)機會，或者是由于非工作的原因(例如配偶的工作地點變動，照顧孩子或者年邁的父母)而離開。但隨著時間的推移，這些問題可能變得無關緊要，或者企業(yè)里可能出現(xiàn)了新的機會，對他又有了吸引力。
同前雇員保持聯(lián)系使得公司能更容易把這些人招回來。德勤估計，雇用前雇員每年為它節(jié)省了380萬美元的獵頭費。
最后，關系型策略能有效地樹立企業(yè)的好名聲。例如一家律師行在進行招聘面試時，會向應聘者提供它的同事會名單，并鼓勵他們聯(lián)絡自己的前雇員，以增加對企業(yè)的了解。
轉(zhuǎn)向一個組合策略
雖然關系型策略能夠帶來多個好處，企業(yè)還是需要根據(jù)具體情況去調(diào)整它們的策略。經(jīng)理人應當制定一個策略組合，其中包括預防型、報復型和關系型策略。在選擇采取哪些類型的應對措施時，經(jīng)理人需要權衡因員工流失而產(chǎn)生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會資本收益孰重孰輕。
經(jīng)理人應當考慮跳槽員工將會帶走的知識。在某些情況下，那些知識是通用的，雖然對公司有價值，但是戰(zhàn)略重要性不高，并且能夠通過聘用新人或培訓現(xiàn)有員工來替代。另外還應考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競爭者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來一些機會，產(chǎn)生潛在客戶、供應商或者戰(zhàn)略合作伙伴方面的社會資本。然而，當他跳槽到競爭對手那里，對手就可能利用他的知識來對付你。
這兩個因素—跳槽員工的知識和去向——可以構造出四種不同的情景，每一種需要一個不同的應對策略。
第一種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識的員工跳槽去競爭者那里。這類跳槽會損害企業(yè)的生產(chǎn)能力，同時增加其競爭對手的相應能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓費用會是一筆不小的開支。于是在這種情景中，推薦使用預防型策略，它本來就是為留住現(xiàn)有員工而設計的。
第二種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識的員工跳槽去合作者那里。這類跳槽也會導致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會資本收益一起衡量，這種社會資本包括前雇員在潛在客戶、伙伴以及其他合作者企業(yè)所擔任新職務而可能帶來的業(yè)務機會。因此在這一情景下，使用關系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關系，就是理想的選擇。
第三種情景，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識的員工辭職到競爭對手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著獨特而關鍵的專業(yè)知識，他們的跳槽將會為企業(yè)帶來非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識與競爭者分享，原雇主的競爭地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業(yè)也許最好采用報復型策略。
在第四種情景中，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識的員工辭職到合作者那里去。這類跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰(zhàn)。因為失去關鍵員工會導致行政和人力資本成本，企業(yè)具有很強的動機采取預防型策略來減少這類跳槽。
但是，關鍵員工流動到合作者那里也能為企業(yè)帶來切實的機會，去擴大它們與重要客戶和供應商之間的社會成本。因為這些人掌握著前雇主的機密知識，他們也許是傳達有關其前雇主業(yè)務、產(chǎn)品以及服務信息的最佳人選。況且，身懷專業(yè)絕技的前雇員在新單位更有可能擔任高級職位，因此在挑選外部合作伙伴時他們會更有決策權，潛在地也增加了現(xiàn)雇主和前雇主之間業(yè)務合作的可能性。
所以說，即使預防型策略失敗了，企業(yè)仍然很有必要采取一個關系型策略，同跳槽到合作者那里的關鍵員工保持良好關系。實際上，預防型策略和關系型策略之間有很強的互補性：旨在提高基層員工對工作滿意度的預防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關系，而一旦這些人決定要離開，雙方仍能保持良好的關系。
在實踐中，知識的戰(zhàn)略重要性差別因情況不同而不同，經(jīng)理人需要謹慎判別。依據(jù)所處行業(yè)，企業(yè)也許還會發(fā)現(xiàn)難以區(qū)分競爭者與合作者。在許多市場中競爭與合作常常是并行不悖的，而且今天的對手可能會變成明天的合作伙伴。
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