【作者簡介】
王明夫，1966年出生，畢業(yè)華東師范大學(xué)，現(xiàn)任和君咨詢集團(tuán)董事長，中國人民大學(xué)金融與證券研究所首席研究員。律師、法學(xué)碩士、金融學(xué)博士，美國伊利諾大學(xué)高級訪問學(xué)者。歷任君安證券研究所所長、君安證券收購兼并部總經(jīng)理、中國人民大學(xué)金融與證券研究所執(zhí)行所長等職務(wù)。
文/王明夫
1怎樣找到人?
在日常工作中，幾乎每天都會接到要我?guī)兔φ腥说目蛻粢�。目前市場上最需要的人才是哪幾類�?從要求我推薦人的崗位來看，最缺的一類人是董秘和證券經(jīng)理。為什么呢?因?yàn)檫@幾年新上市公司很多，但是每個上市公司突然發(fā)現(xiàn)有個新的崗位，是原來所有人員都對付不了的。董秘這個崗位后來很模糊的定義為董秘要辦的事，但是迄今為止，這個董秘崗位都沒有清晰的定義，但大家都很需要這類人才。
有兩家公司，一家即將上市，董事長非常明確，與我們所簽合同的服務(wù)內(nèi)容就是要給公司找到合格的董秘。另外一家已經(jīng)上市，公司不但要找董秘，還要以董秘為核心，協(xié)助公司組建一個面向資本市場的工作部門。很多公司上市之后突然發(fā)現(xiàn)有大量資本市場工作沒有崗位、沒有人才可以應(yīng)付，公司原來做實(shí)業(yè)的人對資本市場都沒有概念。類似這樣的事情，一批一批的公司是整個建制的缺人，這種情況下，找到人成了人力資源管理首要的問題。
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)家開始認(rèn)識到，資本市場傳導(dǎo)給公司的壓力以及對公司經(jīng)營和成長的影響，并不低于產(chǎn)品市場對公司的壓力和影響。所以很多已經(jīng)上市的公司越來越需要有一個得力的董秘，能夠像營銷總監(jiān)得力地面對產(chǎn)品市場一樣，得力地面對資本市場。這種人在市場上非常稀缺。
另一類最搶手的人才是人力資源總監(jiān)。越是好企業(yè)發(fā)展越快，員工隊(duì)伍也會越來越大，企業(yè)要找人，要培養(yǎng)人，管理人，一個得力的人力資源總監(jiān)就變得非常重要。
和君咨詢現(xiàn)在每年做很多成長型企業(yè)組織和人力資源方面的項(xiàng)目，我們現(xiàn)在的服務(wù)方式，基本上是“方案+ 落地”，不僅做方案，也要幫助企業(yè)把方案落地實(shí)施。這其中落地的關(guān)鍵就取決于客戶方能否有強(qiáng)有力的執(zhí)行人，尤其是人力資源總監(jiān)，如果沒有，我們就要幫客戶招到這個關(guān)鍵人才，因?yàn)樵诮M織的早期階段，人比方案更重要，找一個頂事的人，就可以撐起一片天。
再一類稀缺的人才是國際化人才。很多雄心勃勃尋求國際化戰(zhàn)略的企業(yè)，面臨的最大問題就是缺乏國際化人才，怎么能派出干部管得了美國的員工，管得了以色列的員工，管得了非洲的員工。這種人也非常難找。
目前國際化做得最好的本土企業(yè)就是華為。華為1800 億元的銷售額，80% 來自海外市場，11 萬員工，140 多個國家。華為真是做成了世界級公司。那華為的危機(jī)在哪里呢?是所有想國際化的中國企業(yè)都開始盯上華為的人。為什么?因?yàn)槿A為的人是中國人，比挖IBM、可口可樂、寶潔的人管用。我做獨(dú)立董事的一家香港上市公司要做全球化，然后就挖華為的人力資源部副經(jīng)理，能管理好國際化的人才，出價1000 萬元年薪。我是公司薪酬委員會主任，一聽很驚訝，怎么可能花這么多錢去挖個人?結(jié)果卻得到消息說，這邊如果再不決策就晚了，上海的競爭對手馬上出價1200萬元年薪，外加500 萬元安家費(fèi)!想想看這類人才缺到了什么程度?
此外，市場總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)甚至是董事長總裁秘書都非常緊缺，我想跟大家說的是，很多企業(yè)最主要的問題是找人的問題。目前是什么情況：企業(yè)缺人何其多，何其急，急得跳腳，但就是沒人，就是找不到人。怎么找到人，這是人力資源管理里的第一個問題。
2怎樣留住人?
找到了人，怎么留住人?這是一個很大的問題，而且在人力資源管理教科書上估計(jì)找不到答案。
最近見了幾個企業(yè)家，其中有三個人提到的都是同一個問題，就是他們非常痛恨創(chuàng)業(yè)板，他自己就是上市公司，有的還是在創(chuàng)業(yè)板上市的，他就是創(chuàng)業(yè)板最大的利益既得者。但是他卻痛恨創(chuàng)業(yè)板。
原因是這樣的：企業(yè)一上市，大家都暴富了，原來一年是幾千萬的利潤，突然之間大家都變成億萬富翁了，一部分人立刻喪失了事業(yè)熱情，不再有當(dāng)年的奮斗和拼搏精神，想回家養(yǎng)老了。另一方面，這個暴富神話使得公司的一些骨干人員按捺不住，蠢蠢欲動想創(chuàng)業(yè)。因?yàn)樗呛屠习逡黄鸷献鞲善饋淼模撬霝槭裁次也荒軇?chuàng)業(yè)呢?結(jié)果呢，都想出去創(chuàng)業(yè)。
另外，上市帶來了示范效應(yīng)，同行業(yè)前幾名的競爭對手都開始準(zhǔn)備上市。這些競爭對手就開始挖人，尤其是骨干人員。舉個例子，“到我這來，立馬給你10% 的股權(quán)”，這些骨干人員看著自己企業(yè)上市后，10% 的股權(quán)價值幾個億啊，我到他那去，那就做三個月上市，然后也值幾個億，所以就都想去。你說這老板能不恨這創(chuàng)業(yè)板嗎?
怎么留住人?教科書里面講，感情留人，待遇留人，機(jī)制留人，平臺留人，等等，每一條都有系統(tǒng)的闡述。但面對這個問題的時候，我們忽然發(fā)現(xiàn)所有知識失靈了，就是解決不了這個問題。因?yàn)楦星榱羧�，待遇留人，機(jī)制留人，這種方式是一個慢變量，不可能立即就有作用。怎么辦?
我給出的一個思路是這樣的：把整個公司的理念、體制完全顛覆。原來公司做供研產(chǎn)銷，現(xiàn)在把公司平臺化，用富裕資本演變成孵化器，誰想創(chuàng)業(yè)就到公司平臺上來創(chuàng)業(yè)。以進(jìn)為退，以攻為守，全行業(yè)人才都到你這創(chuàng)業(yè)，你就給他股權(quán)，給他品牌和資金。這樣一來，競爭對手來你這兒挖人，結(jié)果是他的人到你這兒來創(chuàng)業(yè)。將來TMT 行業(yè)真正有前途的公司，一定是平臺化公司，一個孵化體公司，不可能是產(chǎn)品型公司。
但是這樣的“終極解決方案”是要冒風(fēng)險的，而且問題是企業(yè)家自己能不能升級到駕馭一個平臺化公司的境界。
要變成平臺化公司，整個人力資源部部門的職能都要徹底改造。什么意思呢?通常來說，一個企業(yè)人力資源總監(jiān)只管自己的員工，但是你要把自己人力資源部的職能改造成整個行業(yè)的人力資源部，把全行業(yè)的人力資源地毯式地掃描進(jìn)入你的數(shù)據(jù)庫。比如你做地產(chǎn)，你要把萬科、萬達(dá)、保利的人才都收進(jìn)你數(shù)據(jù)庫。所以你的人力資源管理理念是什么?這個人才是現(xiàn)在先放在萬科、先放在萬達(dá)工作五年，五年之后再找他，但你隨時跟蹤全行業(yè)的人才的要求和動態(tài)，如果能這樣的話，留住人這個問題上，整個思維空間都變了。
另外是一個薪酬的競爭力問題。一個企業(yè)出價1000 萬元年薪挖一個華為的人，然后上海的對手出1200萬元年薪去競爭，這種事情類似“冤冤相報何時了”。馬云針對這個現(xiàn)象說，整個社會、整個行業(yè)都搞錯了。一個能掙到1000 萬元年薪的職業(yè)經(jīng)理人，他的人生究竟要什么?是不是增加那200 萬元年薪?這對他的人生有什么邊際貢獻(xiàn)?如果是一個普通的職場人士，他能在北京或上海留下來，就很好了。但對那個有1000 萬元年薪的職場精英，真正缺的是什么?他缺的肯定不是那多出來的200 萬元，他要的可能是干凈清潔的空氣，安全的食品保障，天人合一的生活方式這些更高層次的東西。所以將來真正有志向、對事業(yè)有信心的企業(yè)，對人才的吸引上，一定不是薪酬，而是更深刻的東西。
3怎樣用好人?
怎么用好人呢?首先，你對這個人的認(rèn)識和判斷要是準(zhǔn)確的，如果不準(zhǔn)確的話，那你一定用不到位。
怎么用好人，這是個大學(xué)問。其中很重要的一點(diǎn)是人崗適配的問題。據(jù)我觀察，保守的估計(jì)，中國企業(yè)至少40% 的員工崗位不適配。一個適合做A 崗位的員工被安排去做B 崗位，適合做B 崗位的員工去做A 崗位了。結(jié)果就是他的工作產(chǎn)出和效率、工作滿意度都有問題。
針對這種情況，和君咨詢開發(fā)了一個人力資源資質(zhì)測評系統(tǒng)，通過資質(zhì)測評，可以測出你的天分和職業(yè)傾向，然后對你的職業(yè)生涯或崗位調(diào)整做指導(dǎo)。事實(shí)說明，通過把一個員工所有資質(zhì)和職業(yè)性格測出來，據(jù)此來調(diào)整工作崗位，在薪酬整體水平不變的情況下，整個公司的員工工作滿意度和效率能提高30%。為什么呢?現(xiàn)在企業(yè)這個發(fā)展階段，大家管理都非常粗放，甚至老板根本就沒有人力資源管理的意識，資源和機(jī)會足夠多，還沒有意識到管理的意義。我們只要在用人問題上有一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)和提升，企業(yè)的運(yùn)營效率就會前進(jìn)一大步。
由此我們也可以看到，在怎么樣用好人這個問題上，很多企業(yè)的人力資源管理還大有提升空間，由此釋放的管理價值也不可限量。
4怎樣培養(yǎng)人?
我是怎樣理解一個企業(yè)的員工培訓(xùn)的呢?
人是一個穩(wěn)定性最差、初始性能最差、“源代碼和運(yùn)行程序”最五花八門而且難以兼容的系統(tǒng)。每個員工的價值觀、性格偏好、人生取向、知識結(jié)構(gòu)、生活經(jīng)驗(yàn)、童年記憶……一切都不一樣，所以很難兼容。一會兒有人情緒很高漲，一會兒又有人情緒又很低落，穩(wěn)定性很差。如果不做培訓(xùn)，他們之間就很難配合工作。
所以在這種情況之下，做員工培訓(xùn)是做什么?
員工培訓(xùn)就是：給程序不兼容、初始穩(wěn)定性差的員工裝上兼容的、有效的系統(tǒng)，包括知識上的、觀念上的、文化上的、行為取向上的、習(xí)性上的……
從這意義上講，員工培訓(xùn)是門大學(xué)問，員工培訓(xùn)一定是一把手工程。但是很多大企業(yè)到現(xiàn)在都說不明白這三個問題--第一，為什么培訓(xùn)?用什么理念培訓(xùn)?第二，培訓(xùn)什么內(nèi)容?企業(yè)想培訓(xùn)他什么?第三，怎樣培訓(xùn)他?
十年樹木，百年樹人。造就一個合格的員工談何容易?從員工個人講，造就一個好的人生那就更難。
我個人理解，一個真正優(yōu)秀的企業(yè)，要把企業(yè)當(dāng)成學(xué)校來辦而不能當(dāng)成商業(yè)機(jī)器來運(yùn)轉(zhuǎn)。把企業(yè)當(dāng)商業(yè)機(jī)器來運(yùn)作的人在機(jī)會充裕的情況下也能掙到錢，但一定做不出人性的光輝，做不出基業(yè)長青的事業(yè)。一個優(yōu)秀的企業(yè)，它不單要完成一種商業(yè)目的的行動，更重要是在完成商業(yè)行動的過程中，來造就員工有意義的人生。
IBM 總結(jié)歷史發(fā)展經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)一個特點(diǎn)：凡是領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的，團(tuán)隊(duì)效率就高，氣勢就旺盛，團(tuán)隊(duì)規(guī)模就一步步擴(kuò)大;凡是領(lǐng)導(dǎo)力弱的團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部就不團(tuán)結(jié)，勢氣不旺，團(tuán)隊(duì)規(guī)模就上不去。根據(jù)這樣的歷史分析，IBM 最后認(rèn)定要提升整個公司效率，就必須下功夫來培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，這也變成了IBM 的人力資源戰(zhàn)略。
那領(lǐng)導(dǎo)力怎么培訓(xùn)呢? IBM 請哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)專門研究領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源領(lǐng)域的教授開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力模型--要構(gòu)成一個領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該具備什么樣的指標(biāo)?這些指標(biāo)由哪些知識和技能組成?由此演繹成一門課，分成初級，中級和高級，不同級別的經(jīng)理培養(yǎng)不同級別的領(lǐng)導(dǎo)力，這成為了IBM人力資源部全球范圍的常規(guī)工作。
5怎樣看待人?
你是認(rèn)為“人是最大的負(fù)擔(dān)和麻煩”還是“人是最大的資源”?你對員工是仰視尊敬的態(tài)度還是輕視利用的態(tài)度?有時候這些問題就決定了你的企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)。也就是我們平時說的，你身邊的人就是你的未來。
黃鐵鷹老師說，一個企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會仰視你的員工。如果你發(fā)自內(nèi)心地尊重仰視他的話，終究有一天，你會發(fā)現(xiàn)普普通通、非常平凡的員工可以創(chuàng)造出非常讓你驚訝的奇跡。我們可以想想海底撈，不就是這么回事嗎?
所以，怎樣看待人是人力資源管理的源頭或基因。
赫伯特·西蒙說，人是一種能夠解決問題、使用技能的社會動物。對人類而言，在擺脫了饑餓之后，有兩種體驗(yàn)變得極為重要。首先一種最深刻的需求就是運(yùn)用技能(不論是哪方面的技能)完成具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并從中獲得巨大快感--不管是打出一記好球，還是漂亮地解決一個問題。另一種需求就是與少數(shù)其他人建立起有意義的真誠的關(guān)系--愛和被愛，分享體驗(yàn)，互相尊重，同舟共濟(jì)。
如果我們能夠像西蒙這樣透徹的了解人、看待人，就要不遺余力地去發(fā)掘、善待和滿足組織成員的這二種最深刻需求，他們就是企業(yè)的未來。
6怎樣組織人?
如果沒有組織，人將會怎樣?沒有結(jié)構(gòu)化的組織體系，一群人湊在一起會變成什么樣?那就是混亂，那就是“他人就是地獄”，人人都是敵人。而如果沒有組織起來，那企業(yè)將會是怎樣?
從這些問題的角度看，人力資源的核心要義是怎樣把人組織好。怎樣把人組織好?首先是組織，其次才是人。組織之道博大精深，人之道更是變化莫測、廣大無邊了。
我的結(jié)論：人力資源管理就是管理企業(yè)的一切。企業(yè)管理的一切，說到底就是管理人，都可以歸結(jié)為人力資源管理。據(jù)我觀察，真正杰出的企業(yè)家，未必是業(yè)務(wù)能手，但一定是人力資源管理的高手。
在這方面我最心服的就是海底撈的張勇，將一群文化水平很低、來自農(nóng)村的員工，管成有做人的尊嚴(yán)，有生命的光華，有人性的光輝，有勞動的歡愉的團(tuán)隊(duì)。你想這是什么水平?張勇訪問和君，我在書房見他時，涌起恭敬之心。我說，海底撈的成功秘訣就在于對普通人的天良保持著真誠的呼喚、樸素的尊重和實(shí)實(shí)在在的回歸。張勇說我總結(jié)的非常準(zhǔn)確，要得!我又問張勇為什么火鍋?zhàn)龅眠@么好?他說自己根本不知道怎么做，當(dāng)初想做餐飲時由于自己不會炒菜，就想做火鍋燙一下就能吃，到現(xiàn)在他也不知道火鍋怎么配料。張勇把海底撈做成功了，每一個海底撈的員工都成了海底撈的名片和形象代言。這說到底，張勇實(shí)際上是一個人力資源管理的高手。
我最尊敬的另一位企業(yè)家是三環(huán)化工的呂慶勝。他從來不看書、不看報，技校畢業(yè)，從電焊工開始一直做到董事長，員工兩三千人，然而他自己沒事。我每次去昆明他都全程陪我，期間幾乎沒有電話響。我就問他如何把一個幾千員工，幾個億利潤，幾十億銷售的企業(yè)管到這樣，自己沒什么事卻能洞若觀火一切盡在掌握之中，而且從來不看書不看報，信息怎么來?他說他天天喝茶，茶桌上來的人都是老師，跟來的人聊天就知道怎么回事，在他眼中，所謂的管理就是要摸透人性，核心問題是用人，把人用到位了就沒你什么事了。我又問他，用人的訣竅在哪里?他說就一個，投其所好，還要發(fā)自內(nèi)心尊重他。我敬佩的企業(yè)家中，華為的任正非也不大懂得業(yè)務(wù)和技術(shù)，阿里巴巴馬云自己根本不懂IT，不懂電子商務(wù)。用友軟件董事長王文京不懂軟件……我發(fā)現(xiàn)我心最服的這些企業(yè)家都不太懂自己公司所從事的技術(shù)業(yè)務(wù)，他們公司成功的秘訣是什么呢?就是人力資源管理。
人力資源管理有兩大方向，第一，因事(崗位)找人，為事業(yè)組織起隊(duì)伍;第二，因人設(shè)事，從人演繹出事業(yè)�？瓢嗟娜肆Y源管理理念與知識體系，多是基于前者的�；诤笳哌壿嬚归_事業(yè)，是一種更高的境界。我隱隱約約地感覺，如果從后者展開對人力資源管理體系的重構(gòu)和思考的話，這個企業(yè)可以達(dá)到王陽明式的境界。當(dāng)然這是我的個人觀點(diǎn)。
找到人，留住人，用好人，培養(yǎng)人，看待人，組織好人，人力資源管理的每一個問題都非常具體。比如說考核，你設(shè)計(jì)一個指標(biāo)可能影響整個企業(yè)。比如你的薪酬怎么發(fā)?多一千塊、五百塊都有可能影響員工士氣，所以它都是非常具體的細(xì)節(jié)，而且它背后隱藏的原理和機(jī)制是博大精深，廣大無邊的。管理是相通的，你學(xué)管理，學(xué)戰(zhàn)略，學(xué)資本運(yùn)作，學(xué)什么最終你都可以理解為管人。你對人生有更高的期許嗎?你想成為杰出的企業(yè)家嗎?那你就學(xué)好人力資源管理吧。