一、戰(zhàn)略管理工具
1、Swot分析矩陣
它是指企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。“S”代表企業(yè)的優(yōu)勢或長處(Strengths)，“W”代表企業(yè)的劣勢或弱點(diǎn)(Weaknesses)，“O”代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會(Opportunities)，“T”代表外部環(huán)境多構(gòu)成的威脅(Threats)。進(jìn)行這種分析的步驟是：1.進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會和威脅;2.進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前具有的長處和弱點(diǎn);3.繪制swot矩陣4.進(jìn)行組合分析。
2、決策樹
決策樹(decisiontree)一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件(即自然狀態(tài))都可能引出兩個或多個事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。
3、五力模型
五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
4、波士頓矩陣法
制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。
二、組織管理工具
5、扁平化組織
所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。
6、學(xué)習(xí)型組織
學(xué)習(xí)型組織(LearningOrganization)，美國學(xué)者彼得·圣吉(PeterM.Senge)在《第五項修煉》(TheFifthDiscipline)一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。
7、知識型組織
“知識型組織”(Knowledge—basedOrganization)一詞最早由瑞典企業(yè)家與財經(jīng)分析家卡爾-愛瑞克·斯威比(Karl-ErikSveiby)博士于1986年提出IS]。通過對知識型上市企業(yè)的分析，斯威比博士發(fā)現(xiàn)“知識型組織”有一個共同特點(diǎn)，即在戰(zhàn)略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎(chǔ)上建立持久性組織。在此基礎(chǔ)上，他開創(chuàng)性地對知識型組織的組織特征、生命周期、治理結(jié)構(gòu)和成功要素等進(jìn)行了系統(tǒng)研究。
8、丹尼森組織文化模型
衡量組織文化最有效、最實(shí)用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學(xué)院(IMD)的著名教授丹尼爾·丹尼森(DanielDenison)創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森認(rèn)為理想企業(yè)文化的四大特征：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性
三、人力資源規(guī)劃管理
9、德爾菲法
德爾菲法也稱專家調(diào)查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨(dú)發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖�，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。
10、定員定額法
定員定額法是指在特定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運(yùn)行，對企業(yè)各崗位所需配備的具有一定素質(zhì)的各類人員所預(yù)先設(shè)定的限額。
11、管理人員接續(xù)計劃法
管理人員接續(xù)計劃法是對現(xiàn)有掛歷人員的狀況進(jìn)行調(diào)查評價后。列出未來可能的管理人選的一種人員供給預(yù)測方法。該方法被認(rèn)為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來的一種有效的方法。
12、馬爾科夫模型
馬爾可夫鏈模型主要是分析一個人在某一階段內(nèi)由一個職位調(diào)到另一個職位的可能性，即調(diào)動的概率。該模型的一個基本假設(shè)就是，過去的內(nèi)部人事變動的模式和概率與未來的趨勢大體相一致。實(shí)際上，這種方法是要分析企業(yè)內(nèi)部人力資源的流動趨勢和概率，如升遷、轉(zhuǎn)職、調(diào)配或離職等方面的情況，以便為內(nèi)部的人力資源的調(diào)配提供依據(jù)。
四、工作分析與評價管理工具
13、觀察法
在人力資源管理中，觀察法指工作分析人員直接到現(xiàn)場，親自對特定對象(一個或多個工作人員)操作進(jìn)行觀察、收集、記錄有關(guān)工作的內(nèi)容，工作間的相互關(guān)系，人與工作的作用，以及工作環(huán)境、條件等信息，最后把取得的職務(wù)信息歸納整理為適用的文字資料。
14、工作日志法
現(xiàn)場工作日記法也稱為工作日志法，是在企業(yè)主管人員的領(lǐng)導(dǎo)下由員工本人自行進(jìn)行、按活動發(fā)生的先后順序隨時填寫的一種職務(wù)分析方法。此方法所獲得的信息可靠性很高，有利于管理人員了解員工實(shí)際工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負(fù)荷。現(xiàn)場工作日記記錄的內(nèi)容不但對職位分析有用，而且也是自我診斷的工具。
15、關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊·諾格(JohnC.Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀(jì)錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。
16、職位分析問卷
職位分析問卷法(PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ)，是一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治鰡柧�，是目前最普遍和流行的人員導(dǎo)向職務(wù)分析系統(tǒng)。它是1972年由普渡大學(xué)教授麥考密克(E.J.McCormick)、詹納雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆(R.C.Mecham)設(shè)計開發(fā)的。設(shè)計者的初衷在于開發(fā)一種通用的、以統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)的方法來建立某職位的能力模型，同時運(yùn)用統(tǒng)計推理進(jìn)行職位間的比較，以確定相對報酬。目前，國外已將其應(yīng)用范圍拓展到職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等領(lǐng)域，以建立企業(yè)的職位信息庫。