拿大多數(shù)功成名就的企業(yè)家和專業(yè)人士來說，如果他們夠誠實(shí)，那么他們會(huì)承認(rèn)自己從失敗中學(xué)到的東西比成功更多。失敗的滋味是苦澀的，但對(duì)于那些挺過失敗的人，他們最后所能得到的成果卻是甜蜜的。
我們的挑戰(zhàn)在于，怎樣讓那些擁有寶貴經(jīng)驗(yàn)、愿意談?wù)勛约核稿e(cuò)誤的人在公眾面前分享一下他們的心得。
四處問一問也沒什么壞處，所以我們把這個(gè)問題拋給了今年登上《福布斯》“美國最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)榜”的成員。在編制這份囊括100家后起之秀的榜單時(shí)，我們得到了CB Insights公司的協(xié)助，這家位于曼哈頓的市場研究公司對(duì)高速增長的私人企業(yè)進(jìn)行了長期的追蹤。出于各種各樣的原因，能夠登上我們榜單的企業(yè)都有非常不錯(cuò)的增長前景。但跟任何一家年輕的小型企業(yè)一樣，它們的命運(yùn)也是變幻莫測。如果想靈巧機(jī)智地發(fā)展壯大，就要求這些企業(yè)能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)教訓(xùn)，擺脫過去的痛楚，并繼續(xù)向前進(jìn)。
換句話說，直接探究這些企業(yè)所犯的錯(cuò)誤以及它們的應(yīng)對(duì)方法，還有什么方法比這更好嗎?
有7位上榜企業(yè)家愿意參與我們的此項(xiàng)調(diào)研，另有9位企業(yè)家跟我們分享了他們從自己導(dǎo)師那里學(xué)到的最重要一課。
缺乏足夠的發(fā)展資本支持
我原以為，我們可以依靠從其他生意掙到的錢來發(fā)展業(yè)務(wù)，但在公司成立不到兩年的時(shí)候，意想不到的三位數(shù)增速大大超出了我從親朋好友那兒籌款的速度。之前我已經(jīng)隱約意識(shí)到需要引入外部投資者，但直到公司生產(chǎn)出一集裝箱的成品需要出貨時(shí)，我對(duì)這件事才確定無疑，而我不得不在短時(shí)間內(nèi)籌集大筆資金。從親朋好友轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在的外部投資者，并完成一輪300萬美元的融資，這件事著著實(shí)實(shí)給我們上了一課。
——Niner自行車公司董事長克里斯。菅井(Chris Sugai)，其公司產(chǎn)品是輪直徑29英寸的高端山地自行車及配件。
把“我”和“公司”混為一談
在公司的起步階段，我對(duì)公司的業(yè)務(wù)充滿著激情，以至于我是在公司業(yè)績的基礎(chǔ)上對(duì)自我價(jià)值進(jìn)行衡量的，這是完全錯(cuò)誤的思維方式。創(chuàng)業(yè)者是一個(gè)個(gè)體，而公司是一個(gè)實(shí)體，我不得不學(xué)著將兩者區(qū)分開來，不然的話，當(dāng)公司業(yè)務(wù)出錯(cuò)時(shí)，我自己也陷入了低谷之中。當(dāng)公司發(fā)展偏離軌道時(shí)，創(chuàng)業(yè)者也迎來了最關(guān)鍵的時(shí)刻，他(或她)需要向自己和團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出振奮人心、無畏進(jìn)取的一面以及最重要的自信。
——A10 Clinical公司首席執(zhí)行官莉婭。布朗(Leah Brown)，其公司的業(yè)務(wù)是為新藥進(jìn)行臨床試驗(yàn)以及開展健康方面的研究。
錯(cuò)誤估計(jì)市場認(rèn)知
我在公司(我從2011年5月23日起才開始擔(dān)任首席執(zhí)行官)犯下的最大錯(cuò)誤乃是沒有認(rèn)清消除市場對(duì)完全型人工心臟(Total Artificial Heart)的疑慮存在多大的困難，這款產(chǎn)品在30年前開始投入使用，而公司受產(chǎn)能限制一直未能獲得增長。
——Syncardia公司首席執(zhí)行官邁克爾。加利帕(Michael Garippa)，其公司的產(chǎn)品是使用便攜式電源的人工心臟。
眼界太窄
在我職業(yè)生涯的早期，我犯了一個(gè)錯(cuò)誤，即按照我們公司內(nèi)部資源所能應(yīng)付的市場規(guī)模去束縛自己的手腳。這種做法保障了較高的成功幾率，但也為其他公司開辟了市場，它們或許沒有創(chuàng)造/發(fā)展相關(guān)技術(shù)，但它們卻擁有更多的資源和市場經(jīng)驗(yàn)可資利用。Mesocoat公司如今之所以取得成功，就是對(duì)原先那種模式進(jìn)行了變革，我們著眼于那些能夠?yàn)楣編碜畲蠡?cái)務(wù)影響的市場，然后尋求合作伙伴和所需資源去發(fā)掘重大的市場機(jī)遇。
——MesoCoat公司首席執(zhí)行官安德魯。謝爾曼(Andrew Sherman)，其公司是一種金屬條和鋼板防護(hù)涂料的生產(chǎn)商。
過度樂觀
在我領(lǐng)導(dǎo)一家上市公司時(shí)，我允許自己基于過度樂觀的營收預(yù)期買進(jìn)股票。但對(duì)于達(dá)到公司的營收和利潤預(yù)期，生產(chǎn)線上接二連三的延誤以及全力推進(jìn)新的項(xiàng)目都造成了巨大的影響。除了這些不利因素，我們還在另一個(gè)新項(xiàng)目的開始階段遭遇了意想不到的延誤。這要求我們對(duì)公司的營收預(yù)期進(jìn)行一次詳細(xì)、艱苦、自下而上的審查，并迫使我們對(duì)兩個(gè)新項(xiàng)目的看法趨于保守化。我收獲的教誨就是：不要完不成營收指導(dǎo)預(yù)期!如果失敗了一次，那千萬別失敗第二次!
——Salient Federal Solutions公司首席執(zhí)行官布拉德。安特爾(Brad Antle)，其公司主要從事工程及信息技術(shù)服務(wù)。
擴(kuò)張過快
當(dāng)我們開始擴(kuò)大第一批產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，我們把事情搞砸了。我們開發(fā)出了名為Osorb的玻璃材料，該產(chǎn)品具有斥水性，是水處理的理想選擇。事實(shí)上，在最開始的生產(chǎn)過程中，問題的警示標(biāo)志已經(jīng)出現(xiàn)。但是，我們當(dāng)時(shí)進(jìn)入了“競賽模式”，并沒有注意到。我們?nèi)褙炞⒌叵胍岣弋a(chǎn)能，急于讓Osorb的產(chǎn)量從每月5克提升至每月20千克。最終的結(jié)果卻是，從反應(yīng)器出來的成品有60%不是功能不全就是無法滿足項(xiàng)目要求。我們打電話把這些情況告訴給了一直等待我們?cè)霎a(chǎn)的兩家客戶，承認(rèn)并分析了問題的所在，并承擔(dān)了損失。他們都表示理解，后來成了我們的老客戶。
——ABS Materials公司首席執(zhí)行官斯蒂芬。斯彭納莫(Stephen Spoonamore)，其公司生產(chǎn)的活性玻璃材料可將空氣和水中的污染物分離出來。
自組銷售團(tuán)隊(duì)
當(dāng)我們剛開始起步的時(shí)候，我們嘗試使用自己的銷售團(tuán)隊(duì)。這個(gè)決定耗費(fèi)了大量的資金，讓我們陷入財(cái)政赤字卻收效甚微。在那之后，我們?cè)诟鱾�(gè)州實(shí)施了本地銷售代表的解決方案，這帶來了更好的成果，同時(shí)也降低了成本。
——Aquatherm公司首席執(zhí)行官史蒂夫�？死�(Steve Clark)，其公司生產(chǎn)一種以聚丙烯為原料的環(huán)保管道。