今天與一HR總監(jiān)的交流，啟發(fā)了我想寫這篇文章的想法。

　　據(jù)她所述，在日常工作中，往往是在業(yè)務(wù)部門在與員工溝通遇到進(jìn)退兩難的瓶頸時(shí)，才尋求HR的支持。而那時(shí)，員工與企業(yè)的矛盾已經(jīng)激化，將企業(yè)置于被動(dòng)的境地，加大了HR的工作難度，最終效果很難保證。在HR介入之后，業(yè)務(wù)部門的支持也十分有限，這時(shí)往往過(guò)于期待和依賴HR，當(dāng)最終結(jié)果與業(yè)務(wù)部門的期待不能一致時(shí)，通常歸咎于HR的處理方式并質(zhì)疑其專業(yè)性。另外，更有甚者，在業(yè)務(wù)部門遭遇“員工”對(duì)處理的質(zhì)疑時(shí)，將員工“一推了之”，這無(wú)疑在HR介入之前，就已經(jīng)造成了員工的對(duì)立或仇視心理，為日后的溝通過(guò)程設(shè)置了無(wú)形的屏障。

　　她舉了一個(gè)例子。某試用期員工，入職時(shí)間不長(zhǎng)，業(yè)務(wù)部門本著“不想要”的想法直接與員工談話。使業(yè)務(wù)經(jīng)理始料未及的是，自己對(duì)其試用期的不滿和員工的自我評(píng)價(jià)完全不一致。結(jié)果自然是員工不接受解除勞動(dòng)合同的結(jié)果。最后轉(zhuǎn)到HR這邊，業(yè)務(wù)部門自己又說(shuō)不清楚該員工到底哪個(gè)地方不好，導(dǎo)致HR無(wú)據(jù)可依卻要“生硬地”解決這一問(wèn)題。業(yè)務(wù)部門對(duì)員工的思想動(dòng)態(tài)與心理變化的忽略，以及日常管理存在的潛在“不利因素”都導(dǎo)致了HR與員工的溝通難度明顯加大。

　　這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，其中一個(gè)原因在于，業(yè)務(wù)部門與HR的配合不暢。業(yè)務(wù)部門不知道什么時(shí)間、如何與人力部門進(jìn)行配合。

　　所以想簡(jiǎn)單探討一下兩類部門的配合方法。

　　首先，要讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識(shí)到，在哪些問(wèn)題上，需要得到HR的支持。

　　這一點(diǎn)要想做到，需要HR部門對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行引導(dǎo)。實(shí)踐中很多業(yè)務(wù)部門都將HR部門定位于支持和輔助部門，這種支持，通常被業(yè)務(wù)部門狹義地理解為提供服務(wù)或收拾殘局。更值得一提得是，特別是遇到具體事件時(shí)，不知道哪些事情應(yīng)該尋求HR部門的支持。業(yè)務(wù)部門自身，通常不能夠很好地感覺(jué)到這一點(diǎn)。所以需要HR部門自已為業(yè)務(wù)部門進(jìn)行一下梳理，最好的情形下，編輯一些操作手冊(cè)，并且對(duì)業(yè)務(wù)部門的管理者進(jìn)行一下適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)，厘清究竟哪些事宜業(yè)務(wù)部門應(yīng)該尋求HR部門的支持。

　　種種雙方配合的問(wèn)題根源無(wú)非是在彼此角色定位上出現(xiàn)偏差，簡(jiǎn)單地說(shuō)，業(yè)務(wù)部門的管理是以“該部門”為核心，而HR的工作是全局性的，是整體的，為當(dāng)前以及未來(lái)管理負(fù)責(zé)的。

　　這一點(diǎn)的厘清，有助于界定清楚HR部門與業(yè)務(wù)部門的工作界限，這有助于在不妥事件發(fā)生時(shí)，可以界定清楚責(zé)任方及需要提高的地方，這就可以很好地改變兩個(gè)部門之間互相推諉責(zé)任的現(xiàn)狀。

　　其次，要讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識(shí)到，什么時(shí)間尋求HR部門的支持最好，哪些“珍貴”的信息與動(dòng)態(tài)需要及時(shí)反饋給HR，為之后問(wèn)題的解決與梳理提供完整的背景和依據(jù)。

　　一件事情的解決，HR部門的界入時(shí)間點(diǎn)至為重要。比如辭退員工方面，在辭退面談之前，HR的界入就比較好，這將對(duì)HR客觀了解事件的過(guò)程大有幫助，而如果業(yè)務(wù)部門在沒(méi)有HR部門支持的前提下進(jìn)行了第一次面談，成功尚好，若失敗的話，無(wú)疑會(huì)加大HR部門后期的工作難度，甚至以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失為代價(jià)。

　　這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的把握，實(shí)際上就是處理事情的分寸點(diǎn)。成熟的業(yè)務(wù)部門管理者，往往會(huì)在這一點(diǎn)上與HR部門配合甚好，而經(jīng)驗(yàn)欠缺的業(yè)務(wù)部門管理者，則會(huì)在這方面，出現(xiàn)較大的過(guò)失。HR要想減輕自身的壓力，就應(yīng)當(dāng)在與業(yè)務(wù)部門交流會(huì)上，演示真實(shí)的發(fā)生案例，總結(jié)最佳時(shí)間點(diǎn)給業(yè)務(wù)部門，以供他們理解和把握。

　　再次，要讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識(shí)到，HR部門的支持是有前提條件的，業(yè)務(wù)部門對(duì)HR部門的支持是不可或缺的。

　　毋庸置疑，HR部門對(duì)業(yè)務(wù)部門，的確具有支持的職能，但同時(shí)，HR的工作，也是無(wú)法完全獨(dú)立進(jìn)行的，HR對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持，需要在業(yè)務(wù)部門的配合下得以實(shí)現(xiàn)。所以，HR部門在日常工作中，要注重于與業(yè)務(wù)部門的交流，當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出支持要求時(shí)，要明確HR部門界入的前提條件是什么，HR們需要得到業(yè)務(wù)部門提供哪些資料或者哪些事實(shí)，以作為HR們?cè)O(shè)計(jì)解決方案的基礎(chǔ)。

　　在這個(gè)環(huán)節(jié)上，業(yè)務(wù)部門所需要的是一個(gè)棘手事件的解決方案，并且要求能夠落實(shí)下來(lái);而HR部門所需要的，是這個(gè)方案的事實(shí)基礎(chǔ)，而這個(gè)基礎(chǔ)，無(wú)疑是業(yè)務(wù)部門需要提供的。

　　如果每一次事件的處理都有前提條件的話，往往會(huì)引起業(yè)務(wù)部門的不滿。因此，HR部門要善于總結(jié)，將日常事務(wù)進(jìn)行歸類，分析出來(lái)每一類事件的前提條件的共性，以培訓(xùn)的方式進(jìn)行傳達(dá)，養(yǎng)成業(yè)務(wù)部門與HR部門配合的良好習(xí)慣和心態(tài)。

　　第四、HR部門的工作，要有一定的獨(dú)立性