豐田憑什么獲得如此巨大的成功?應該向豐田學習什么?對中國企業(yè)有什么意義?這是豐田在每位企業(yè)家心中畫上的問號。這個問號的答案就是豐田生產方式的基石與核心——隱性的“人財機制”。

　　所謂人財，是指人是最大的“財”，要把人當成“財”。人財機制包含兩個要點：一是全員敬畏客戶，追隨客戶之心，滿足客戶需求的天職意志;二是尊重員工，投資員工，釋放和整合全員的知識，為客戶創(chuàng)造、提供價值的組織執(zhí)行力。簡單而言，人財機制就是將知識轉化為客戶價值和財富的機制，其內核是知識，特點是具有隱性。

　　豐田贏得70年長勝的關鍵是人財機制

　　人財機制是豐田70年長勝的核心競爭力，作為一種隱性的競爭壁壘，讓人望塵莫及。那么，為什么人財機制如此強大?

　　首先，出于認知上的偏見，人財機制難以被競爭者覺察到。據說福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田前總裁張富士夫對里德說，豐田對你完全開放，你可以去參觀任何一個地方，可以詢問任何問題。參觀后，張富士夫問道，你有什么感想?里德說，沒有看到什么特別的地方。里德很失望，沒能看到自己渴望的奇跡。事后張富士夫把豐田的總經理們召集了起來，他說：今天我們上了一堂非常有價值的課。福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、非常成功的團隊成員!

　　這個故事道出了美國企業(yè)幾十年學不到豐田的道理。一家美國大汽車企業(yè)的高管曾坦誠，他們經過二十年的赴日考察，才發(fā)現豐田高效生產系統(tǒng)的背后是人財。豐田人為了降低溝通浪費，避免向人解釋為什么是“人財”而不是“人才”，故意采取“人才”的寫法，這在無形中增加了外界的認知壁壘。包括“muda”、“justintime”、“自働化”等獨具的語言，無法找到對應漢語，這都注定會“蒙蔽”外人，使人無法把握豐田的精髓。

　　其次，人財機制作為一個復雜的知識體系，內含大量的隱性知識，難以編碼、公開描述、直接供人學習和模仿的。如果能夠實現員工之間隱性知識的整合，那么就可以提升組織價值創(chuàng)造的水平，形成一項顯性知識不可替代的、能夠創(chuàng)造持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略資源。顯然豐田做到了這一點，其人力資源高級管理總監(jiān)松原明雄說：“我十分肯定的相信，有一種東西叫‘豐田性’，它全靠直覺獲得。我們經常讓有經驗的老員工將這些豐田直覺以口傳心授的方法傳遞下去。”

　　豐田的領導者很強調隱性知識向顯性知識的轉化，豐田前任總裁渡邊捷昭認為隱性知識在汽車工業(yè)中很重要，他說：“我們不停地努力創(chuàng)造專家技術。將人類的隱性知識轉化為說明書，轉化為機器、信息技術和機器人技術。”所以，即使不說豐田的人財機制是學不到的，也至少可以說，我們學習到的人財機制是打了折扣的。

　　最后，即使完全實現了知識的顯化，其移植又將成為一個艱難的過程。“知道”不等于“做到”，弄清楚“如何做”遠比弄清楚“是什么”難得多。豐田能夠歷來都以一個開放的姿態(tài)，歡迎世界各地的考察學習，就是這個道理。ge也從不吝惜公開其商業(yè)理念，杰克。韋爾奇如是解釋：“通用電氣的機密在于‘how’而不是‘what’。雖然他們知道了我們的商業(yè)模型，但卻無法模仿我們的‘hows’”一位得到諸多世界500強推從的管理咨詢專家多弗。塞德曼寫了一本書，叫做《how時代：方式決定一切》，他認為，“what”容易山寨，“how”卻無從復制，“how”時代必將終結“what”時代，“how”會決定一切!

　　豐田能夠構筑起強大的競爭壁壘，打敗所有競爭者，成為一個偉大企業(yè)的關鍵在于，它構建了一整套隱性的人財機制。這正是我們需要學習的地方，即如何催生自身獨特的人財機制。

　　豐田構建人財機制的六大啟示

　　豐田起家的農村方圓幾公里內什么也沒有，唯一的財富就是人力資源。世界商業(yè)史是一部白手起家的弱者打敗含著金鑰匙出生的強者的歷史，而弱者使用的武器必然是知識和智慧。經過長期的進化，豐田煉成了今日的人才機制。

　　整套人財機制的運作具有復雜、隱性的一面，很難被模仿和移植，但并不影響企業(yè)構建起自己的人財機制。最重要的不是豐田的人財機制是什么，而是應該如何構建人財機制。選擇正確的方式，自然會帶來正確的結果，就像大自然選擇了進化機制，帶來了強大的萬物;人類選擇了市場制度，帶來巨大的財富。從豐田成功的方式中，我們可以獲得五個重要的啟示。

　　啟示一：全力推動知識的生產，使其始終處于螺旋式上升的態(tài)勢。

　　豐田不只是一個汽車生產的基地，更是一個知識生產的基地。豐田的四大創(chuàng)始人哲學都是知識生產的助推器。

　　“現地現物”是知識生產客觀基礎，知識源于問題，問題源于現地現物。豐田人有強烈的“問題第一”的意識。豐田生產方式創(chuàng)始人大野耐一喜歡這樣句話：“不帶先入之見、頭腦一片空白地觀察生產車間，每遇到一個問題反復問五次為什么。”現地現物還衍生了一種理念“渴望試驗”和“行動優(yōu)先”，這是豐田特色的精髓。試驗與行動對于隱性知識的生成非常重要，主觀的洞察力、直覺和預感等隱性知識，只可能在行動與體驗中生成。

　　“人人都能成功”是知識生產主體源泉，知識是人對處理問題的經驗的總結與一般化，豐田把每一位員工推向知識生產的工廠，在豐田員工不叫“工廠工人”，而叫“知識工人”，這就使得每個人成為問題的解決者，成為知識的來源。

　　“客戶第一”為知識生產定向，在商業(yè)上，需要的是能為客戶解決問題、創(chuàng)造價值的知識。有些知識能讓學者專家著迷，但卻與客戶無益。這樣的例子不勝枚舉，比如摩托羅拉的“銥星計劃”。

　　“明天要比今天更好”提供持續(xù)地動力源，通過員工不斷地改善，而使得知識處于螺旋式上升的生產態(tài)勢。

　　由此，豐田構建了一個健康、持續(xù)的知識生產機制。

　　啟示二：在管理的人性假設上，必須相信人的價值是多元化的，每個人都是知識的創(chuàng)造者。

　　豐田相信人的價值是多元化的，正如豐田人力資源高級管理總監(jiān)松原明雄所說：“有些同事可以在某些環(huán)境下拿出好的成績，而其他一些人則辦不到，這在所難免。但是，我們相信，在這種情況下不能成功的人沒準在其他環(huán)境下就能成功，這很重要。”

　　《豐田模式2001》闡釋道，“我們認為每個個體都有創(chuàng)造力，能夠獨立地實現他的個人目標。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮斗的動力。”唯有基于這樣的人性假設，企業(yè)才會提供無邊界、扁平化的組織結構，自由、平等、民主的文化框架，以及釋放全員知識的激勵機制。在豐田與通用聯合經營的工廠中，一位原通用的工人這樣說到：

　　“如果沒有豐田，再過100萬年我也不會覺得我的工作富有創(chuàng)造性。豐田教會我們如何解決問題，這就把我們解放出來了!豐田認為我可以讓這個體系變得更好。這個想法改變了我的人生。突然間，我開始尋找解決問題、改進生產的辦法了!我的辦法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪費，讓操作變得更加完美。突然間，我開始運用我的大腦了!現在我就是專家，我可以創(chuàng)造新的工藝流程!我猜這是一種藝術，這種藝術可以為我找回一些驕傲和尊嚴。”

　　在豐田看來，每個工人都不是無足輕重的，都是知識的創(chuàng)造者，都可以發(fā)掘出極大的潛力，他們可以全身心的投入工作，讓創(chuàng)新、改善和價值創(chuàng)造成為每一天的工作。

　　啟示三：收縮資源，讓企業(yè)的各種知識在局限中進化和升級。

　　如果一家企業(yè)擁有獨享的資源和權利、或不可替代的技術、或壟斷的市場地位等因素，那么它打造人財機制的動力大不大?顯然不大。知識向來都是在問題叢生的局限中孕生的。創(chuàng)辦“創(chuàng)造技能(TFC)”課程的創(chuàng)造力專家羅伯特。弗里茨所說，“真正有創(chuàng)造性的人深知，所有創(chuàng)造都是在一定的約束條件下實現的。沒有約束條件就沒有創(chuàng)造。”豐田、沃爾瑪、宜家、美國西南航空等公司核心能力的培育都是如此。所以，技術、能人、生產原料等資源應該、也必須為員工的知識留出空間。

　　拿能人來說。當一位能人可以解決所有問題的時候，員工的潛力就不可能釋放出來，自然也不會形成什么人財機制，企業(yè)更不可能獲得基業(yè)永續(xù)的基因。大野耐一曾說過：“如果所有工作都由領導者鋪平道路，這豈不是無法發(fā)揮現場工作人員的智慧了嗎”?豐田招聘的員工、尤其是臨時工的文化水平都不高，當企業(yè)依賴于素質低的員工時，員工的潛力就會釋放出來了，在這個過程中，普通員工的能力得到提升，轉化為人財，同時也形成了打造人財的機制，以及不可模仿、移植的的知識結構。

　　啟示四：將知識管理的坐標定在客戶價值的原點上。