猶太企業(yè)戴爾公司有一條招聘經(jīng)驗：在新招來的員工中，5年后，大概只有30%的人能留下來;10年以后，大概只有10%的人能堅持到最后，被公司老板留下來成為核心員工。比如某公司10年前招了100個人，5年以后就只剩下了30個人，10年以后能堅持下來的也就只剩10個人了。

　　可是這些堅持下來的人，雖然不是最優(yōu)秀的，但他們卻一定是最能適應戴爾價值觀的人;而且他們能為戴爾公司創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益，節(jié)省出更多的成本;他們不但對戴爾的文化堅信不移，他們也是競爭對手無法用金錢挖走的。李嘉誠把這些核心員工稱為“老人”，他說：“一個企業(yè)的老板，如果經(jīng)商10年以后發(fā)現(xiàn)身邊的”老人“連10%都沒剩下，那這個老板也就真的危險了。” 因此，“人才不是越優(yōu)秀越好，而是合適的才是最好的”。“合適”就是企業(yè)用人的標準和尺度，只有做到了心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。

　　以戴爾為例，戴爾中國公司也許是中國大陸“最逐利”的跨國公司。戴爾招聘的“尺度”是：發(fā)現(xiàn)和聘用，能用最低成本賺得最高利潤的人。

　　一、瘋狂逐利的猶太企業(yè)

　　二、猶太人的行為面試法

　　世界上最殘酷的面試話術(shù)是猶太人發(fā)明的，戴爾公司(猶太企業(yè))的人力資源材料，是筆者十幾年以前開始做猶太商人研究的時候積累下來的，現(xiàn)在他正好用上了。在招聘問題的設(shè)計上，戴爾也采用了業(yè)界普遍采用的行為面試法。這種方法是從應聘者的角度看，面試的問題完全是隨機的，而且問題的著眼點都是候選人過去發(fā)生過的行為。

　　一般的通俗問法

　　大多數(shù)企業(yè)的面試官喜歡問一些很通俗的問題，比如：

　　卻真?zhèn)魏茈y識別。

　　戴爾的二種問法

　　(1)在戴爾，他們通常不這么問，他們會問這樣的問題：

　　你所做過的工作當中最值得你自豪的一件事是什么?是什么時間做的?

　　這時候應聘者事先準備的問題就可能用不上了，想在現(xiàn)場編故事肯定也來不及，他只能實事求是地講真話，否則很容易露餡。

　　(2)比如，有時候他們還會問：

　　戴爾會在應聘者的工作能力、工作態(tài)度、工作動機、穩(wěn)定性等多方面進行考察，如果一個人頻繁調(diào)動工作，面試官就會問：為什么在過去幾年當中換了那么多工作，原因何在?如果應聘者沒有充足的理由去解釋，就可能被淘汰了。如果應聘者一年換一個工作，那么這個人一定有問題，來了也不會待下去。

　　戴爾的面試總結(jié)

　　總之，面試的問題一定要科學設(shè)計，才有助于發(fā)現(xiàn)事實的真相。“你如果成為公司的一員，你會怎樣對待工作?”這樣的問題一定不要問，因為這種問題問不出任何實質(zhì)性的內(nèi)容，應聘者一定會慷慨激昂地表決心，一定會表示努力工作，請上司放心。所以這一類有標準答案的問題不要問，要問那些應聘者曾經(jīng)經(jīng)歷過的事情、曾經(jīng)做過的事情，這些問題并沒有標準答案，也沒有對錯之分，所以更容易考察一個人。應聘者在回答這些問題時，他的行為準則、價值觀念就會從中體現(xiàn)出來。

　　以上的方法面試以后，用人單位能夠發(fā)現(xiàn)應聘者的優(yōu)點和缺點分別是什么，有什么潛在的問題，該應聘者的動機與公司提供的崗位是否吻合，該崗位未來的發(fā)展前景跟應聘者的期望是否吻合，選定這個人的理由是什么，這個人有什么值得看重的地方，這個人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面還有欠缺，這個人最令人擔心的地方在哪里等等，這些信息要非常詳細地記入面試總結(jié)�？梢哉f，戴爾在錄用一個人之前，基本上已經(jīng)對這個人有了初步的結(jié)論了，以后要做的只是去驗證這個結(jié)論。這一安排對管理者來說，是一種決策——反饋——比對——提升的過程。