薪資管理綜述與策略
（1） 關于年功序列工資制。
這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被管理學家歸結為主要成功武器之一。
——優(yōu)點： 培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小。
——缺點： 唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。
年功序列制在新的經(jīng)濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。
（2） 關于技能工資制。
這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識和技能逐步加薪。
——優(yōu)點： 減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應性。
——缺點： 職工要求公司強化培訓，推動企業(yè)培訓費用與工資開支互動增長。
（3） 管理者薪金制定策略。
① 對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。
② 對中級管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗專長、過去工作貢獻確定。
③ 對最高級管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質、工作績效決定。
（4） 企業(yè)生命周期階段的薪資策略。
① 創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進員工安心、敬業(yè)。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。
② 成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎勵調節(jié)。
③ 成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應實施拉大收入差異的工資制度。
④當企業(yè)盈利較多時，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時，可對員工削減工資。
（5） 國外心理學家研究表明，企業(yè)各級員工大多數(shù)（主觀上）認為其報酬所得抵不上其作出的貢獻。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應有一定透明度，可以讓職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金制。
（6） 當工資制度不公平并難以調整時，可采取其他非薪資方式予以補償。
（7） 隨著時間的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調整或導入新的薪資體制。在日常動作中對薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應及時作出修正。